人材マネジメント

「管理職の罰ゲーム化」という言葉が広く使われるようになっています。責任と負担だけが積み上がり、それに見合う見返りが感じられない——そんな状況が、多くの職場で管理職を追い詰めています。しかしこの問題は、個人の意欲や資質の問題ではなく、構造的な要因によって生み出されています。

本記事では、管理職の罰ゲーム化を引き起こす八つの構造的要因を整理したうえで、女性管理職への影響、罰ゲームに陥りやすい人・陥りにくい人の違い、そして人事・経営層が取り組むべき具体的な処方箋まで幅広く解説します。

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「なぜ指示を待つばかりなのか」——そう嘆くマネジャーは少なくない。しかし、メンバーが動かない理由は、意識の低さではなく、実は「組織人として極めて合理的なリスク回避」であるとしたら。

マネジャーが求める「メンバーへの期待」と、メンバーが抱く「マネジャーへの期待」。ここにある決定的なずれを放置したまま精神論を説いても、現場は変わらない。

本記事では、リモートワークやビジネスの難易度上昇といった構造的な要因を踏まえながら、目標設定（MBO）や1on1を「期待値のチューニング」の場へと変えるための具体的な処方箋を提示する。

職場における飲み会の意義が問い直される中、仕事仲間との関係づくりをどう進めればよいか模索している人も少なくないだろう。

深夜まで続く飲み会を、週1回のペースで繰り返していたのは、「デイリーポータルZ」ウェブマスターの林雄司さんだ。「デイリーポータルZ」は、日常の疑問や素朴な好奇心を記事にする老舗Webメディアで、企画の実験性の高さなどから多くのファンを獲得している。林さんは本メディアの編集長として、複数のライターと企画をつくり、記事を世に送り出す役割を担ってきた。

5年前の断酒をきっかけに、林さんは「飲み会がなくても人と仲良くなる方法」を、真剣に考えるようになった。

編集の仕事では、企画を出し、試し、形にしていく過程で、編集者と書き手の距離の近さが仕事のスピードや質に直結する。雑談の中からアイデアが生まれ、ちょっとした勢いで「それ、やってみよう」と話が進むことも少なくない。だからこそ、飲み会が成立しなくなった今、「関係性をどうつくるか」は切実なテーマだった。

「このあと、パフェ食べませんか？」

そんな一言から見えてきたのは、飲み会に代わる“場”の条件と、マネジャーが人を誘うときに必要な「理由」の設計だった。林さんの実体験をもとに、飲み会なし時代の現実的なチームビルディングをひもとく。

予定のダブルブッキング、確認漏れによるクレーム——。「どうしてそんなミスをしたのか？」と部下を追及するのは、一見もっともらしく見えます。しかし多くの場合、それは叱責に近づくだけで、次の行動にはつながりません。

部下が故意ではないミスをしたあとの1on1で、上司は何をすべきか。失敗を「反省」で終わらせず「学び」に変える進め方を解説します。

生成AIの台頭により、その存在意義が問われている管理職。部下がAIに相談し、AIの回答を根拠に上司に異議を唱える――そんな光景が珍しくなくなりつつあります。人と向き合うことを簡単に避けられる時代、上司にしかできないこととは何なのか。

PwCコンサルティングの加藤守和氏、キャリアコーチのずんずん氏、KAKEAI代表取締役社長・皆川恵美による鼎談の後編をお届けします。
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PwCコンサルティングの加藤守和氏、キャリアコーチのずんずん氏、KAKEAI代表取締役社長・皆川恵美による鼎談の中編。

‍前編では、メンバーのパフォーマンスマネジメントと感情ケアの両立が重要な論点となりました。今回は、その両立を支える営みとなる「対話」の価値を掘り下げます。

部下が求めているのは共感か、それとも別のものか。多様性の時代にマネジャーは何を磨くべきか。三者によるマネジャー論はどこまでも広がっていきます——。

「管理職は罰ゲーム」。そう言われる背景には、メンバーの感情ケアに疲弊するマネジャーたちの姿があります。

部下に嫌われたくない、強く言えない――そんな思いから仕事を引き取り、自らの業務負荷を膨らませていく悪循環。一方で、感情ケアとパフォーマンスマネジメントを両立させているマネジャーも存在します。

両者を分けるものは何なのか。PwCコンサルティングの加藤守和氏、キャリアコーチのずんずん氏、KAKEAI代表取締役社長・皆川恵美の三者が議論しました。

「降格」と聞くと、多くの人がネガティブな人事を思い浮かべるのではないでしょうか。ですが現場では、むしろ“もう一度、ここからやり直したい”という本人の意思によって役職を降りるケースが増えています。

理由は語られず、異動先のチームには緊張が生まれる。受け入れるマネジャーは、何をどこまで想像し、どう動けばいいのか——。

この記事では、大企業の人事施策に詳しいアンド・リスペクトの岡本光敬氏に話を聞き、現場で実際に起きている“円満降格”のマネジメントの方法をご紹介します。

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「今日はどんな話ができるだろう」と意気込んだ1on1の場で、上司の発言にがっかりしたことはないでしょうか。

本記事では、部下から寄せられた“実際にあったがっかり発言”をもとに、どんな言葉が1on1を壊し、なぜすれ違いが生まれるのかを丁寧に紐解きます。そして、上司・部下の双方がすぐに実践できる「1on1を良い時間に変えるコツ」を紹介します。

1on1は、上司が評価する場でも、部下が愚痴を言う場でもありません。互いの意図を理解し合い、一緒に作り上げる“上司と部下の共同作業”です。がっかり発言の裏側には、実は改善のヒントが隠れています。明日の1on1を、今日より少しよくするための材料として、ぜひ参考にしてみてください。

MIMIGURI共同代表の安斎勇樹氏はある日、社内のSlackにこう投稿した。

「組織の話をするの、飽きちゃった」

新著『冒険する組織のつくりかた』の発行部数が4万部を超え、組織開発の講演が立て続く中、あえて「心の声」を開示した。代表自ら「職場の規範」を逸脱することで、社員が本音を語りやすくすることが狙いだ。

メンバーから「個人主語」の語りをいかに引き出すか。これは現代のマネジャーの重要な仕事の一つだろう。安斎氏が実践する方法はシンプルかつ現実的なものだった——。

2025年11月13日の夜、Zoom上に4人のマネジャーが集まった。製造業や建設業の大手企業に所属する面々だ。

彼らが参加したのは、1on1支援ツールを提供するKAKEAIが始めた「対話1on1ラボ」。他社のマネジャー同士が1on1で相談し合う取り組みである。

「会社名を公にしなくてもいいからこそ、自分の悩みを打ち明けられた」

終了後のアンケートには、こんな声が寄せられた。上司でも同僚でもない、「他社の同じ立場の人間」との対話が、マネジャーたちの本音を引き出した。

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「うちの職場、なんか“ぬるい”な……」と思ったことはないだろうか。和気あいあいとしたチームづくりには成功している。でも、メンバー同士が切磋琢磨するような場面はほとんどない。それでも一見、問題はないように見える。部下は上司に叱られず、チーム内の衝突もなく、心地よい関係性が保たれているからだ。

だが、その“心地よさ”こそが、チームの熱を奪っているかもしれない。今回は、そんな「ぬるい職場」に悩むマネジャーに向けて、心理的安全性の本質を取り戻し、チームを再び動かすヒントを考える。