人材マネジメント

辞めるわけではないが、仕事への意欲を失い、必要最低限の業務しかしなくなる──。そんな「静かな退職（Quiet Quitting）」が組織課題として注目されている。黙って与えられた仕事だけをこなす姿勢は、短期的には問題が表面化しづらいが、放置すればチームの熱量を奪い、組織の推進力を損なうリスクがある。

働き方の多様化やキャリア観の変化を背景に、「静かな退職」に至る理由は一様ではなくなっている。マネジャーは、こうしたメンバーとどう向き合えばいいのか。必要なのは、価値観を否定せず、現実的な対話と実務的な工夫によって、チーム全体の熱量を維持することだ。この記事では、その考え方と具体的なアプローチを提案する。

「部下が何を考えているかわからない」「上司が自分を認めてくれない」——職場における信頼関係の構築は、多くの企業が抱える課題だ。

パーソル総合研究所と九州大学が304名の管理職とその部下1,848名を調査したところ、職場の半数以上で信頼関係に問題があることが判明した。しかし同時に、信頼関係を改善するための具体的な道筋も見えてきた。

本調査に基づき、本記事では以下の三つを解説する。

　①　「相手から信頼されている」と実感する条件
　②　1on1が信頼関係に与える意外な影響
　③　部下を信頼できる上司とできない上司の決定的な違い

「頑張っているのに評価されない」——そんなモヤモヤを抱えた経験はないだろうか。多くの場合、問題は"ちゃんとしている自分"を見せようとすることにある。真に評価される人が実践しているのは、「できていないことの開示」だ。頑張りが報われないと感じているあなたが、より高い評価を獲得するための方法を紹介する。

人材の流動化、リモートワーク、複雑化する組織構造。こうした変化の中で、管理職──特に課長層が担う負荷は、かつてないほどに増加しています。

「部下に目を配りたいが、手が回らない」
「育成より、進捗確認と火消しで精一杯」
「指示は出しているのに、部下が自律的に動かない」

このような悩みは、決してマネジメントスキルが不足しているわけではなく、そうならざるを得ない構造になっているというのが実態のようです。

こうした負荷を真に軽減するには、スキルや制度以前に、マネジメント構造そのものを見直す必要があります。

そして、その構造改革の第一歩が「1on1の再定義」にあると考えられます。

一つの会社に長く勤めてきたマネジャーが、中途入社の部下のキャリア支援を任されることもある。しかし、キャリア観や価値観のギャップに戸惑い、「どう接すればいいか分からない」と悩む上司も少なくない。この記事では、プロパー社員である上司が中途社員のキャリア開発に向き合う際に感じがちな“身構え”の正体を明らかにし、効果的なキャリア面談を行うための心構えとアプローチを解説する。

「この人になら、メンバーやチームを任せられる」。そう思える“デキる上司”に共通する特徴とは何でしょうか。

部下の活躍や成長を、安心して任せられる上司。そんな存在に求められているのは、圧倒的な指導力や経験ではなく、日々の対話の中で発揮される、一見すると気づきづらい技術です。

今、1on1は多くの企業で制度化され、導入が進んでいます。背景にあるのは、従業員の自律や上司と部下の関係性の質が、組織の成果に直結する時代になったこと。変化が激しく、答えが一つではない時代においては、指示命令ではなく「問いかけ」「寄り添い」「支援する力」が求められているのです。

私たちKakeaiが150万回以上の1on1データを通じて見出したのは、そうした時代において信頼される上司が実践している、「感情の受け止め」「言語化の支援」「成果と成長の橋渡し」という三つの対話の技術です。

単に話すのではなく、“どう向き合い、どう聴き、どう残すか”。これらを意識した対話が、部下からの厚い信頼を生み、行動へと駆り立てる原動力となるのです。

本記事では近年大きな注目を集める「アンガーマネジメント」について、その歴史からよくある誤解、実践的なテクニックなどをご紹介します。

「マイクロマネジメント」という言葉は一般化し、望ましくないマネジメントスタイルとして世間に浸透しています。本記事では、マイクロマネジメントの定義から、しやすい人の特徴、部下に及ぼす悪影響、マイクロマネジメント認定されるライン、具体的な改善計画など幅広くご紹介します。

人事領域で旬な話題の一つが従業員エクスペリエンス（体験）。略してEX（Employee Experience）。顧客体験価値を意味するカスタマーエクスペリエンス（CX）を従業員に当てはめた概念です。

CXでは、顧客がある商品を知ってから購入し、利用、そしてリピート購入に至るまでの一連のプロセスを指す「カスタマージャーニー」という概念を使います。

同様にEXでは従業員のジャーニー、つまり採用面接から入社、そして退職後（時にはアルムナイ採用と呼ばれる退職者の再入社も含まれる）までの過程における個人のモチベーションの上下や悲喜こもごもの体験があることに注目します。

このEXが、人的資本経営の推進するうえでカギを握っていると指摘するのが、人事コンサルティングに長年携わっているPwCコンサルティングのディレクター、加藤守和氏。

加藤氏へのインタビュー後編では、EXを切り口に、人的資本経営、エンゲージメント、そして、これからのリーダー像を紐解きます。

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ここ数年、人事の世界で話題に上がっているのが「スキル型」雇用。

これは米国で「現行制度の限界」という課題に対して生まれてきたもの。現行制度とは、日本で言うところの「ジョブ型」雇用。日本で広がっているジョブ型が米国では時代遅れだというのです。

ジョブ（職務や職責）ではなく、スキル（知識や業務遂行力）に根差したスキル型とは一体何か。また、日本に定着している職能資格制度と何が異なるのか。

人事の世界で長くコンサルティングに携わっているPwCコンサルティングのディレクター、加藤守和氏へのインタビュー中編では、日本でスキル型が広がる可能性について伺いました。

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かつての部下が、ある日突然自分の上司になる。そんな場面に戸惑いを覚える人もいるだろう。とはいえ、それは多様な世代が働く組織の中ではごく自然なことだ。「年上部下」としてどうふるまえば、年下上司との信頼関係を築き、健全なチームを育むことができるのか。本稿では、そのヒントを探っていく。

変化の激しい現代。誰もが同じことを、同じように行い、決められたルーティンワークを時間通りにこなしているだけでは、企業の競争力を保つことは難しくなっています。

これからの時代に求められるのは、「時間ではなく成果で評価する」「組織の命令に従わせるのではなく、個人のアイデアや独自性を尊重する」といった、新しい人材マネジメントのあり方です。

そこで注目されるのが、シリコンバレー発の目標管理手法であるOKR（Objectives and Key Results）です。

この記事では、OKRの基本的な仕組みや運用方法、そしてよくある失敗とその防ぎ方までを詳しく解説します。社員一人ひとりの自主性を引き出し、企業の変革を推進するOKR活用のポイントをご紹介します。