人材マネジメント

予定のダブルブッキング、確認漏れによるクレーム——。「どうしてそんなミスをしたのか？」と部下を追及するのは、一見もっともらしく見えます。しかし多くの場合、それは叱責に近づくだけで、次の行動にはつながりません。

部下が故意ではないミスをしたあとの1on1で、上司は何をすべきか。失敗を「反省」で終わらせず「学び」に変える進め方を解説します。

生成AIの台頭により、その存在意義が問われている管理職。部下がAIに相談し、AIの回答を根拠に上司に異議を唱える――そんな光景が珍しくなくなりつつあります。人と向き合うことを簡単に避けられる時代、上司にしかできないこととは何なのか。

PwCコンサルティングの加藤守和氏、キャリアコーチのずんずん氏、KAKEAI代表取締役社長・皆川恵美による鼎談の後編をお届けします。
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PwCコンサルティングの加藤守和氏、キャリアコーチのずんずん氏、KAKEAI代表取締役社長・皆川恵美による鼎談の中編。

‍前編では、メンバーのパフォーマンスマネジメントと感情ケアの両立が重要な論点となりました。今回は、その両立を支える営みとなる「対話」の価値を掘り下げます。

部下が求めているのは共感か、それとも別のものか。多様性の時代にマネジャーは何を磨くべきか。三者によるマネジャー論はどこまでも広がっていきます——。

「管理職は罰ゲーム」。そう言われる背景には、メンバーの感情ケアに疲弊するマネジャーたちの姿があります。

部下に嫌われたくない、強く言えない――そんな思いから仕事を引き取り、自らの業務負荷を膨らませていく悪循環。一方で、感情ケアとパフォーマンスマネジメントを両立させているマネジャーも存在します。

両者を分けるものは何なのか。PwCコンサルティングの加藤守和氏、キャリアコーチのずんずん氏、KAKEAI代表取締役社長・皆川恵美の三者が議論しました。

部下との1on1で、「何か困っていることはある？」と聞いたものの、その先の会話が続かない。話を聞いているうちに、結局「だったら、こうすればいい」と上司が答えを出してしまう。

そんなとき、対話の道筋を整理する助けになるのがGROWモデルです。

GROWモデルは、「何を実現したいのか」「今どうなっているのか」「どんな選択肢があるのか」「では何をするのか」という順に考える、コーチングの代表的なフレームワークです。

シンプルな型ですが、使い方を間違えると、質問を順番に読み上げるだけの「尋問」にもなりかねません。

本記事では、GROWモデルの共同開発者であるジョン・ウィットモアらの公式資料をもとに、四つのステップの意味から質問例、テンプレート、1on1での具体的な使い方まで解説します。

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「降格」と聞くと、多くの人がネガティブな人事を思い浮かべるのではないでしょうか。ですが現場では、むしろ“もう一度、ここからやり直したい”という本人の意思によって役職を降りるケースが増えています。

理由は語られず、異動先のチームには緊張が生まれる。受け入れるマネジャーは、何をどこまで想像し、どう動けばいいのか——。

この記事では、大企業の人事施策に詳しいアンド・リスペクトの岡本光敬氏に話を聞き、現場で実際に起きている“円満降格”のマネジメントの方法をご紹介します。

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「今日はどんな話ができるだろう」と意気込んだ1on1の場で、上司の発言にがっかりしたことはないでしょうか。

本記事では、部下から寄せられた“実際にあったがっかり発言”をもとに、どんな言葉が1on1を壊し、なぜすれ違いが生まれるのかを丁寧に紐解きます。そして、上司・部下の双方がすぐに実践できる「1on1を良い時間に変えるコツ」を紹介します。

1on1は、上司が評価する場でも、部下が愚痴を言う場でもありません。互いの意図を理解し合い、一緒に作り上げる“上司と部下の共同作業”です。がっかり発言の裏側には、実は改善のヒントが隠れています。明日の1on1を、今日より少しよくするための材料として、ぜひ参考にしてみてください。

MIMIGURI共同代表の安斎勇樹氏はある日、社内のSlackにこう投稿した。

「組織の話をするの、飽きちゃった」

新著『冒険する組織のつくりかた』の発行部数が4万部を超え、組織開発の講演が立て続く中、あえて「心の声」を開示した。代表自ら「職場の規範」を逸脱することで、社員が本音を語りやすくすることが狙いだ。

メンバーから「個人主語」の語りをいかに引き出すか。これは現代のマネジャーの重要な仕事の一つだろう。安斎氏が実践する方法はシンプルかつ現実的なものだった——。

2025年11月13日の夜、Zoom上に4人のマネジャーが集まった。製造業や建設業の大手企業に所属する面々だ。

彼らが参加したのは、1on1支援ツールを提供するKAKEAIが始めた「対話1on1ラボ」。他社のマネジャー同士が1on1で相談し合う取り組みである。

「会社名を公にしなくてもいいからこそ、自分の悩みを打ち明けられた」

終了後のアンケートには、こんな声が寄せられた。上司でも同僚でもない、「他社の同じ立場の人間」との対話が、マネジャーたちの本音を引き出した。

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「うちの職場、なんか“ぬるい”な……」と思ったことはないだろうか。和気あいあいとしたチームづくりには成功している。でも、メンバー同士が切磋琢磨するような場面はほとんどない。それでも一見、問題はないように見える。部下は上司に叱られず、チーム内の衝突もなく、心地よい関係性が保たれているからだ。

だが、その“心地よさ”こそが、チームの熱を奪っているかもしれない。今回は、そんな「ぬるい職場」に悩むマネジャーに向けて、心理的安全性の本質を取り戻し、チームを再び動かすヒントを考える。

職場の会話には、意外と多くの「見えない準備」が潜んでいる。上司に報告する前に「どう切り出すか」を考える。異動先の同僚に初めて依頼するとき「嫌なやつに思われない言い回しはないか」と悩む。海外の同僚とのミーティングでは「ニュアンスが伝わるだろうか」と心配する。

言葉を選ぶことには、大きな時間とエネルギーが費やされている。こうした社内コミュニケーションのために、生成AIはどのように活用できるだろうか。この記事では、対話の準備のための生成AIの使い方を探る。

マーケティングの高度化、複雑なプロダクト開発、AIを使った新規企画など、いまや社内人材だけではプロジェクトが回りづらい状況が広がっている。

こうした背景から、外部のプロ人材がプロジェクトに参画する機会は増えている。しかし、業務委託という雇用関係でも主従関係でもないからこそ、従来のマネジメントは通用しにくい。そのなかでエンゲージメントを高め、モチベーションを維持することは、チームの成果を大きく左右する。

この記事では、外部人材と信頼を築きながら成果を上げるためにマネジャーが取るべきアプローチを整理し、1on1の実践ヒントやチェックリストを紹介する。