人材マネジメント

納期に間に合わなかった。顧客からクレームを受けた。こうした問題が起きたとき、部下に「今回の仕事を振り返ってみよう」と促し、本人も改善策を口にしたとします。それでも、次の案件で同じ問題が繰り返されることがあります。

人は、仕事を経験しただけで自動的に成長するわけではありません。同じ出来事を経験しても、そこから判断の癖や成功の要因をつかみ、次の仕事に生かせる人もいれば、経験がその場限りで終わる人もいます。その違いを生むのが、経験を捉え直して意味を見いだすリフレクションです。

本記事では、リフレクションの意味と理論的な背景を確認します。さらに、職場における内省支援の効果やマネジャー自身の振り返り方、1on1で部下の内省を促す問いを解説します。

苦手な部下がいる。それでも立場上、ミスを指摘したり、耳の痛いフィードバックを返さなければならない。でも、そのたびに気が重くなり、つい後回しにしてしまう——対人関係に苦手意識を持つマネジャーなら、思い当たる場面ではないだろうか。しかもやっかいなのは、この心理的な重さが、避けようとするほど増していくことだ。

では、苦手な部下とどう向き合い、マネジメントを成り立たせていけばいいのか。対人苦手意識の生成過程について研究する東京未来大学こども心理学部の日向野智子准教授へのインタビューの後編では、その具体策を紹介する。

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🔹前編記事

『苦手な部下への一言が、なぜこんなに重いのか――マネジャーを縛る「対人苦手意識」の正体』

人を率いて前に立つよりも、一人で物事を深く突き詰めるほうが性に合う。そんな気質を持つマネジャーが、自分の持ち味を生かしてチームを動かすには、どうすればよいのか。

内向型リーダーシップ開発を専門とする株式会社HINOE代表の矢本洋介氏と、チームワークとリーダーシップを研究する早稲田大学商学部准教授の村瀬俊朗氏が、議論を交わした。

前編で示されたのは、内向的な性質そのものは、マネジメントの妨げにならないということだった。性質とスキルは別物であり、必要な技術を磨けば、内向型のままマネジャーは務まると二人は言う。

後編では、その実践に踏み込む。自分の気質とどう向き合い、チームにどう関わり、管理職同士の場でどう立ち回るか。議論は、より具体的な場面へと移っていく。

🔹前編はこちら

外向型を演じ続ける必要はない。内向型マネジャーが「静かな影響力」を持つ方法

「先が見えない、と部下に相談される」「働きやすい環境を作っているのに、部下のモチベーションが上がらない」。これらはリーダーシップの弱さに起因する問題です。他方で、マネジメントが弱いと「部下のモチベーションは高いのに、組織のパフォーマンスがイマイチ」といった問題が起こり得ます。

リーダーシップとマネジメント。組織の目標達成にはどちらも欠かせませんが、両者は性質が異なるため、場面に応じた使い分けが必要です。

本記事では、リーダーシップとマネジメントの役割や必要とされるスキルの違い、その身につけ方などを紹介します。部下との関係や組織運営に悩んでいる管理職の方は、ぜひ参考にしてください。

新人との1on1で何を話すべきか、多くのマネジャーが悩んでいるのではないでしょうか。

入社半年ほどで早期離職を考え始める。就活時より勤務先への満足度が下がる。新人の中にはそういう存在が一定数いることが各種の調査で示されています。

新人の気持ちは想像以上に揺れているからこそ、1on1が重要な意味を持ちます。といっても、難しく考える必要はありません。

新人に聞くべきことは、大きく三つ。現在の状況、これからの目標、得られた学びです。

順に見ていきましょう。

内発的動機づけは、部下のやる気を引き出すために知っておきたいキーワードの一つです。内発的動機づけは自分の内側から湧き上がるやる気のことであり、組織の生産性向上において部下の内発的動機づけをいかに高められるかが大きなポイントになります。

本記事では、アメリカの心理学者​​エドワード・デシ（Edward L. Deci）とリチャード・ライアン（Richard M. Ryan）が提唱した「自己決定理論」を中心に、内発的動機づけの心理学的背景と、社内や業務で実践しやすい内発的動機づけの高め方について解説します。

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「部下のモチベーションが上がらない」「言われたことしかやってくれない」——そうした悩みを日々抱えるマネジャーは少なくないのではないでしょうか。人事・組織開発担当者にとっても、従業員の働きがいをどう生み出し、エンゲージメント向上を図るかは大きなテーマの一つです。

こうした課題の解決策として注目されているのが、「ジョブ・クラフティング」です。従業員自身が仕事の捉え方や進め方を主体的に見直し、やりがいを生み出していく考え方で、厚生労働省の報告書でもワークエンゲージメントを高める手法として取り上げられています。

本記事では、ジョブ・クラフティングの基本概念から3つの視点、企業にもたらすメリット・デメリット、実践の5ステップ、組織での推進方法までを、マネジャー・人事の双方の視点から解説します。

「何度伝えても、部下の行動が変わらない」「改善点を指摘したら、相手が黙り込んでしまった」「よかった点を褒めても、同じ成果が再現されない」

フィードバックの難しさを感じている管理職は少なくないでしょう。

フィードバックとは、相手の行動や成果について情報を返し、次の行動や改善につなげることです。ただし、上司が評価や意見を一方的に伝えれば、それで部下が変わるわけではありません。

KlugerとDeNisiは、採用基準を満たした131本の論文から607の効果量を抽出し、1万2,652人、2万3,663件の観測値を分析しました。その結果、フィードバック介入は平均するとパフォーマンスを高めていました。一方で、効果量の38％超はマイナスでした（Kluger & DeNisi, 1996）。3回に1回以上は、フィードバックがかえってパフォーマンスを下げていたことになります。

フィードバックは、行えば必ずよい結果をもたらすものではありません。

本記事では、フィードバックを単なる「伝え方」ではなく、相手とともに次の行動をつくる一連のプロセスとして捉え、本来の意味、種類、手法、場面別の例文、届かない原因、1on1での活用法まで解説します。

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「管理職の罰ゲーム化」という言葉が広く使われるようになっています。責任と負担だけが積み上がり、それに見合う見返りが感じられない——そんな状況が、多くの職場で管理職を追い詰めています。しかしこの問題は、個人の意欲や資質の問題ではなく、構造的な要因によって生み出されています。

本記事では、管理職の罰ゲーム化を引き起こす八つの構造的要因を整理したうえで、女性管理職への影響、罰ゲームに陥りやすい人・陥りにくい人の違い、そして人事・経営層が取り組むべき具体的な処方箋まで幅広く解説します。

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「なぜ指示を待つばかりなのか」——そう嘆くマネジャーは少なくない。しかし、メンバーが動かない理由は、意識の低さではなく、実は「組織人として極めて合理的なリスク回避」であるとしたら。

マネジャーが求める「メンバーへの期待」と、メンバーが抱く「マネジャーへの期待」。ここにある決定的なずれを放置したまま精神論を説いても、現場は変わらない。

本記事では、リモートワークやビジネスの難易度上昇といった構造的な要因を踏まえながら、目標設定（MBO）や1on1を「期待値のチューニング」の場へと変えるための具体的な処方箋を提示する。

職場における飲み会の意義が問い直される中、仕事仲間との関係づくりをどう進めればよいか模索している人も少なくないだろう。

深夜まで続く飲み会を、週1回のペースで繰り返していたのは、「デイリーポータルZ」ウェブマスターの林雄司さんだ。「デイリーポータルZ」は、日常の疑問や素朴な好奇心を記事にする老舗Webメディアで、企画の実験性の高さなどから多くのファンを獲得している。林さんは本メディアの編集長として、複数のライターと企画をつくり、記事を世に送り出す役割を担ってきた。

5年前の断酒をきっかけに、林さんは「飲み会がなくても人と仲良くなる方法」を、真剣に考えるようになった。

編集の仕事では、企画を出し、試し、形にしていく過程で、編集者と書き手の距離の近さが仕事のスピードや質に直結する。雑談の中からアイデアが生まれ、ちょっとした勢いで「それ、やってみよう」と話が進むことも少なくない。だからこそ、飲み会が成立しなくなった今、「関係性をどうつくるか」は切実なテーマだった。

「このあと、パフェ食べませんか？」

そんな一言から見えてきたのは、飲み会に代わる“場”の条件と、マネジャーが人を誘うときに必要な「理由」の設計だった。林さんの実体験をもとに、飲み会なし時代の現実的なチームビルディングをひもとく。

予定のダブルブッキング、確認漏れによるクレーム——。「どうしてそんなミスをしたのか？」と部下を追及するのは、一見もっともらしく見えます。しかし多くの場合、それは叱責に近づくだけで、次の行動にはつながりません。

部下が故意ではないミスをしたあとの1on1で、上司は何をすべきか。失敗を「反省」で終わらせず「学び」に変える進め方を解説します。