リフレクションとは？ 意味・やり方と部下の内省を促す問いを解説
納期に間に合わなかった。顧客からクレームを受けた。こうした問題が起きたとき、部下に「今回の仕事を振り返ってみよう」と促し、本人も改善策を口にしたとします。それでも、次の案件で同じ問題が繰り返されることがあります。
人は、仕事を経験しただけで自動的に成長するわけではありません。同じ出来事を経験しても、そこから判断の癖や成功の要因をつかみ、次の仕事に生かせる人もいれば、経験がその場限りで終わる人もいます。その違いを生むのが、経験を捉え直して意味を見いだすリフレクションです。
本記事では、リフレクションの意味と理論的な背景を確認します。さらに、職場における内省支援の効果やマネジャー自身の振り返り方、1on1で部下の内省を促す問いを解説します。
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リフレクションとは？
リフレクション（reflection）とは、自分の経験をいったん立ち止まって振り返り、次の仕事に生かせる学びを見つけることです。
失敗の原因を探して、自分や誰かを責めることではありません。うまくいったことも、うまくいかなかったことも取り上げ、「自分は何を見て、どう判断したのか」「その考え方は、別の場面でも通用するのか」を確かめていきます。
経験から学ぶという考え方は、米国の教育学者ジョン・デューイにさかのぼります。デューイは、経験を重ねるだけでなく、その経験に反省的思考を働かせることが学びに重要だと考えました（中原淳「経験学習の理論的系譜と研究動向」『日本労働研究雑誌』No.639、2013、pp.5-6）。
この考えを、後に専門職の実践へと広げたのが、米国の哲学者ドナルド・ショーンです。現実の仕事では、教科書どおりには解けず、何が問題なのかさえ最初から明確ではないことがあります。
経験を積んだ実践者は、知識をそのまま当てはめるのではなく、行動しながら相手や状況の反応を読み、問題の見方や進め方を調整します。ショーンは、これを「行為の中の省察（reflection-in-action）」と呼びました。
一方、仕事を終えた後に、起きたことや自分の判断をあらためて振り返るのが「行為についての省察（reflection-on-action）」です。少し距離を置いて見直すことで、「なぜあの方法がうまくいったのか」「どこで判断を変えられたのか」が見えてきます。
「反省」や「フィードバック」との違い
リフレクションは、「反省」や「フィードバック」と重なる部分がありますが、同じものではありません。反省は一般に、過去の間違いや責任に目を向け、悪かった点を改めることに重心があります。
これに対してリフレクションでは、期待していた結果と実際の結果の違いを確かめ、次に何を変えるかを考えます。また、失敗だけでなく、うまくいった経験も振り返り、成功の決め手や発揮された強みを次の仕事に生かします（熊平美香『リフレクション』pp.74-75；フレット・コルトハーヘン、エレン・ナイツェン『パワー・オブ・リフレクション』pp.13-14）。
「フィードバック」は、他者が本人の行動や結果について、観察した事実や見方を伝えることです。自分では気づかなかった視点を得て、経験を捉え直す材料になります。受け取った内容を本人が意味づけて初めて、学びへとつながります。
フィードバックの詳細は「フィードバックとは？ 本来の意味と、部下に届く伝え方を解説」で紹介しています。
次の行動を急がず、経験の意味を捉える
ユトレヒト大学名誉教授のフレット・コルトハーヘンらは、『パワー・オブ・リフレクション』で、リフレクションを「行動志向」と「意味志向」に分けています。
行動志向のリフレクションでは、経験を振り返ると、すぐに「次はどうするか」へ進みます。対策を早く決めるには役立ちますが、「なぜその結果になったのか」を十分に確かめなければ、「次は早めに動く」「確認を徹底する」といった表面的な改善にとどまりかねません。
これに対して、意味志向のリフレクションでは、まず「一体、何が起きていたのか」を掘り下げます。自分が何を見てどう判断したのか、相手や周囲の状況がどう影響したのか、それらがどのように関係して結果を生んだのかを確かめます。そのうえで、経験から得た学びを次の行動につなげます。
両者の違いは、次の行動を考えるかどうかではなく、その前に経験の意味を捉えるかどうかにあります。意味を捉えてから行動を考えることで、場当たり的な対策ではなく、別の仕事にも生かせる学びを得やすくなります（フレット・コルトハーヘン、エレン・ナイツェン『パワー・オブ・リフレクション』p.35）。
経験を成長に変える「内省支援」
本人が経験を語り、問いや別の視点を受けながら、その意味を捉え直せるようにするのが「内省支援」です。中原淳氏は、こうした他者との関わりの中で行われる内省を「他者に拓かれた内省」と説明しています（中原淳「経験学習の理論的系譜と研究動向」p.11）。
『リフレクティブ・マネジャー』では、富士ゼロックス総合教育研究所が国内37社の協力を得て、28～35歳の若手・中堅社員2,304人を対象に実施した調査が紹介されています。回答者の所属企業は、大半が一部上場企業またはそのグループ企業でした。調査では、職場で誰と関わり、その相手からどのような支援を受け、どのような成長を感じているかを尋ねています。
分析の結果、周囲から得る支援は次の三つに整理されました。
同調査で扱われた成長感は、「業務能力の向上」「他部門理解の促進」「部門間調整力の向上」「視野の拡大」「自己理解の促進」「タフネスの向上」の六つです。内省支援は、この六つすべてと関連していました。分析では、内省支援を得ている人ほど、六つすべての成長感を実感していることが示されました。仕事の進め方を直接教えるだけでなく、本人が自分自身を振り返るきっかけを得ることが、幅広い成長感と関連していたのです。
「振り返らせても部下が変わらない」三つの理由
部下に「今回の仕事を振り返ってみて」と促しても、それだけで次の行動が変わるとは限りません。本人の意欲ではなく、経験から学びを取り出す過程に問題がある場合もあります。ここでは、コルトハーヘンらによるリフレクション研究と、中原氏らによる経験学習・内省支援の議論をもとに、主な理由を三つに整理します。
1．原因を確かめる前に、対策を決めている
何が起きたのかを確かめないまま、「次は早めに動く」「もっと確認する」と対策を決めると、表面の問題にしか対処できません。同じ「相談の遅れ」でも、原因が優先順位の迷いなのか、進め方への不安なのか、未完成では相談できないという思い込みなのかで、必要な行動は変わります。結果を左右した点を捉えてから、次の選択肢を考える必要があります（フレット・コルトハーヘン、エレン・ナイツェン『パワー・オブ・リフレクション』pp.12-17、p.35）。
2．経験から得た学びが、言葉になっていない
「忙しかったから失敗した」「丁寧に対応したからうまくいった」だけでは、次に何を変え、何を続ければ良いのかがわかりません。学びが言葉になっていなければ、本人が成果を再現できないだけでなく、部下や同僚にも伝えられません。成果を出せる理由を説明できず、経験者がいつまでも自分で対応し続けることにもなります（熊平美香『リフレクション』pp.6-7）。
結果を左右した点と有効な条件を言葉にし、「この条件では、この方法が使える」という本人なりの「マイセオリー（持論）」に変えて、次の仕事で試す必要があります（中原淳・金井壽宏『リフレクティブ・マネジャー』p.138）。
3．本人任せにするか、上司が答えを与えている
「自分で振り返っておいて」と任せるだけでは、本人はすでに持っている見方の中で経験を捉えがちです。一方、上司が原因や対策を先回りして教えれば、自分で意味を見いだす機会が失われます。必要なのは、本人が経験を言葉にし、判断の背景に気づき、次に試す行動を選べるように支えることです（中原淳「経験学習の理論的系譜と研究動向」p.11；中原淳・金井壽宏『リフレクティブ・マネジャー』pp.144-145；熊平美香『リフレクション』pp.247-251）。
マネジャー自身のリフレクションの進め方
マネジャー自身のリフレクションは、自分が成長するためだけのものではありません。部下の内省を支えるための準備でもあります。
問いかける側が、初めから「原因はこれだ」「こう直すべきだ」と結論を固めていれば、対話は部下の経験を理解する場ではなく、上司の正解を確認させる場になってしまいます。部下に経験を振り返ってもらう前に、マネジャーも自分が何を見て、どのような解釈をしているのかを確かめる必要があります。
マネジャーの仕事では、時に情報が十分にそろわない中で判断したり、相手や状況に応じて関わり方を変えたりすることが求められます。一方、経験を重ねるほど、過去に成果を上げた方法や「この場合はこうすべきだ」という考えに引っ張られ、別の可能性を見落とすこともあります。
そこで振り返りたいのは、失敗や迷いが残った場面だけではありません。感情が大きく動いた場面からは、自分が何を大切にしているのかが見えてきます。うまくいった場面からは、再現できる判断や強みを取り出せます。自分は何を事実として見て、そこにどのような解釈を加え、なぜその行動を選んだのか。これを確かめることで、自分の判断を更新するとともに、自分の見方が部下への問いかけを狭めていないかも見直せます。
その第一歩となるのが、実際に起きたことと、自分の解釈や感情、価値観を切り分けることです。
マネジャーが意識すべき「四つの認知」
私たちは、起きた事実をそのまま受け取っているわけではありません。過去の経験やその時の感情・自分が大切にしている価値観というフィルターを通して、出来事を解釈しています。
熊平美香氏は、自分の認知を捉える枠組みとして、「意見」「経験」「感情」「価値観」の四つを挙げています。これらを切り分けることで、何が実際に起きたことで、何が自分の解釈なのかを見分けやすくなります（熊平美香『リフレクション 自分とチームの成長を加速させる内省の技術』pp.20-30）。
たとえば、部下が3回続けて期限に遅れた時、マネジャーの認知を四つに分けると次のようになります。
「部下が3回続けて期限に遅れた」ということは確認できる事実ですが、「納期を軽く考えている」はマネジャーの解釈です。両者が混ざったままでは、最初から部下を決めつけて追及することになりかねません。また、いら立ちの背景に「信頼を守りたい」という価値観があるとわかれば、対話で扱うべきことも明確になります。
感情を振り返る目的は、感情を抑え込むことではありません。それを手がかりに、自分が何を大切にし、どのような前提で相手を見ているのかを知ることです。自分の解釈を事実として押しつけないことが、部下の経験を落ち着いて聞く土台になります。
過去の成功体験を更新する「アンラーン」
過去にうまくいった方法が、新しい状況を見る妨げになることもあります。アンラーン（unlearn）とは、過去の学びや経験を否定することではありません。成功体験に基づくものの見方が前進を妨げている時に、その見方をいったん手放し、現在に合う形へ更新することです。
たとえば、担当者として素早く判断し、周囲に答えを示すことで成果を上げてきた人が、マネジャーになってからも、部下が考える前に正解を教え続けているとします。以前の役割では有効だった方法が、現在は部下の思考を奪う原因になっているかもしれません。
そのような時は、次の点を振り返ります。
・その方法は、なぜ当時うまくいったのか？
・当時と現在では、役割や状況がどう変わったのか？
・今も残す部分と、手放す部分は何か？
この例で残すべきなのは「素早く状況を判断する力」であり、見直すべきなのは「自分が答えを示すことが常に最善である」という前提です。アンラーンとは、過去の経験を捨てるのではなく、そこから得た知恵を現在に合う形へ組み替えることなのです（熊平美香『リフレクション』pp.106-113）。
自分の正解を先に示さず、部下の判断を理解する
経験のあるマネジャーほど、部下の話を聞くとすぐに、「原因はこれだ」「次はこうすればよい」と答えが浮かびます。しかし、その答えを先に示すと、部下は自分で考えるよりも、上司が求める答えを探すようになります。
部下が経験から学ぶには、まず、本人がその場で何を見て、どのように考えたのかを明らかにする必要があります。たとえば、相談が遅れた部下に「なぜすぐに相談しなかったんだ」と詰め寄るのではなく、次のように尋ねます。
・その時、状況をどのように見ていた？
・すぐに相談しなかったのは、どのような考えがあったから？
・何か心配していたことはあった？
・その時、何を大切にして判断した？
ここでの「なぜ」は、判断の誤りを追及するための問いではありません。その判断に至った経験や感情、価値観を理解するための問いです。マネジャーの見方と異なっていても、まずは部下の説明を最後まで聴きます。
マネジャーが自分の意見を伝える場合も、「私にはこう見えたけれど、あなたはどう思う？」と問い返せば、一方的に正解を押しつけずに別の視点を示せます（熊平美香『リフレクション』pp.222-225、pp.247-251）。
リフレクションのやり方。部下の内省を促す「ALACTモデル」
部下に「今回の反省点は？」「次はどうする？」と尋ねるだけでは、起きたことを十分に捉えないまま、表面的な対策へ進むことがあります。
コルトハーヘンらのALACTモデルでは、経験から学ぶ過程を、①行動する、②経験を振り返る、③結果を左右した重要な点に気づく、④次に取れる行動の選択肢を考える、⑤新しい場面で試す、という五つの段階で捉えます。
1on1で中心となるのは、ALACTモデルの②「経験を振り返る」、③「結果を左右した重要な点に気づく」、④「次に取れる行動の選択肢を考える」に当たる部分です。
以下では、この三段階を1～3として、それぞれの段階で使える問いを紹介します（フレット・コルトハーヘン、エレン・ナイツェン『パワー・オブ・リフレクション』pp.36-39）。
1．振り返る経験を選び、具体的に捉える
最初に、最近の仕事から振り返る経験を一つ選びます。失敗だけでなく、うまくいった仕事、判断に迷った場面、なぜか引っかかっている出来事も対象になります。経験を選んだら、特に印象に残っている場面に焦点を当てます。
・最近の仕事で、振り返っておきたいことはある？
・特に印象に残っているのは、どの場面？
・その時、何が起き、あなたは何をした？
・何を考え、何を感じていた？
「今週は忙しかった」「準備不足だった」という大きな括りのままでは、何が結果に影響したのかを捉えにくくなります。たとえば、部下が「相談が遅れた」と話したら、いつ問題に気づき、その時点で何をしていたのかを尋ねます。
すると、「内容を整理してから相談したかった」「不完全な状態で相談すると、準備不足だと思われそうで不安だった」といった、その場での認識が見えてくることがあります。
この段階では、原因や改善策を急ぎません。マネジャーは評価をいったん脇に置き、部下が見ていた状況を一緒にたどります。
2．経験の意味を捉える
場面を具体的に捉えたら、何が重要だったのか、なぜそのように判断したのかを探ります。
・結果を左右したのは、どの場面だった？
・その時、何を正しい、あるいは当然だと思っていた？
・自分は何を大切にしていた？
・相手の立場からは、どう見えていたと思う？
ここでは、「忙しかったから」と表面的な原因を特定して終わらず、その判断を支えていた見方や前提まで確かめます。「意見・経験・感情・価値観」の四つに分けて捉えると、その手がかりになります。
相談が遅れた例なら、「内容を整理してから相談すべきだ」という考えの背景に、「不完全な状態では評価が下がる」という不安や、「まずは自分で解決したい」という思いがあったのかもしれません。
成功した経験も同じです。「何がうまく作用したのか」「どのような条件で有効だったのか」を言葉にすれば、別の場面で試せる持論になります。
一方、「上司には完成してから相談すべきだ」のように、行動の土台にある思い込みが、現在の状況に合っていないこともあります。このような場合は、行動だけでなく、自分が当然だと思ってきた価値観や職場の慣行まで問い直します。これを「批判的内省」と呼びます。
ここでいう「批判的」とは、自分や他者を責めることではなく、これまで疑わなかった前提をあらためて検討するという意味です（中原淳「経験学習の理論的系譜と研究動向」pp.6-7）。
3．気づきを、次に試す行動へつなげる
経験の意味や判断の前提が見えてきたら、次に同じような場面が訪れたときの行動を考えます。
・同じ場面が来たら、どのような行動を取れそう？
・ほかには、どのような選択肢がある？
・どの仕事の、どの場面で試す？
・うまくいったかどうかを、何で判断する？
まず複数の選択肢を挙げ、その中から本人が実行するものを選びます。相談が遅れた例なら、「30分考えても整理できなければ声をかける」「途中の段階で一度共有する」といった選択肢が考えられます。
そのうえで、「案件を受けた日のうちに、不明点と現時点での考えをチャットで共有する」のように、実行する場面と行動を具体化します。
対話を通じて決めた行動は、あくまで仮説です。現場で試し、次に話す機会に結果を振り返ります。うまくいかなければ、本人の努力不足と決めつけず、見落としていた条件や別の選択肢を考えます。この循環によって、経験が少しずつ本人の知恵に変わります。
短時間で使えるリフレクションツール「ABC」＋D
「三段階の問いかけ」を短時間で行いたいときは、コルトハーヘンらが紹介する簡易的なリフレクションツール「ABC」を使えます。用いるのは、次の三つの問いです。
ABCを使うことで、出来事から対策へすぐに進まず、その経験が本人にとってどのような意味を持つのかを考える時間が生まれます。三つすべてを毎回尋ねる必要はありません。振り返る対象が曖昧ならA、経験の意味を捉えられていなければB、次の行動が曖昧ならCを中心に問いかけます。
継続して取り組むテーマが見つかった場合は、D「次に取り組み続けたいことは何か？」を加えます。この四つの問いは「ABCD」と呼ばれ、一回の経験から得た気づきを継続的な成長課題へつなげる時に使えます（フレット・コルトハーヘン、エレン・ナイツェン『パワー・オブ・リフレクション』pp.156-157）。
問いの具体例は「1on1で部下が答えやすい問い、答えにくい問い」、問いによる育成の実例は「『どうしたらいいですか？』には答えない。部下を“問いで育てる”1on1」でも紹介しています。
まとめ
リフレクションは、過去を反省して終わるためではなく、経験から得た学びを次の仕事に生かすための営みです。次の対策を急ぐ前に、何が起き、自分がどう判断し、何が結果を左右したのかを捉えることが欠かせません。
マネジャーに求められるのは、自らの経験を振り返ることと、部下の内省を支えることです。自分の判断や成功体験を見直し、必要に応じて前提を更新する。同時に、部下が経験の意味に気づき、次の行動を自分で選べるように働きかけます。
部下の内省を支える際は、「経験を具体的に捉える」「意味を見いだす」「次に試す行動を決める」の順に問いかけます。マネジャーが正解を与えるのでも、本人だけに任せるのでもなく、対話を通じて経験を次の実践へつなぐことが、内省支援の役割です。
参考文献・リソース
書籍
・中原淳・金井壽宏『リフレクティブ・マネジャー 一流はつねに内省する』光文社新書、2009
・ドナルド・A・ショーン著、柳沢昌一・三輪建二監訳『省察的実践とは何か――プロフェッショナルの行為と思考』鳳書房、2007
・熊平美香『リフレクション 自分とチームの成長を加速させる内省の技術』ディスカヴァー・トゥエンティワン、2021
・フレット・コルトハーヘン、エレン・ナイツェン著、山辺恵理子・坂田哲人監訳『パワー・オブ・リフレクション 教師教育と専門家養成に必要なこと』学文社、2026
論文
・中原淳「経験学習の理論的系譜と研究動向」『日本労働研究雑誌』No.639、2013
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・「どうしたらいいですか？」には答えない。部下を“問いで育てる”1on1
・フィードバックとは？ 本来の意味と、部下に届く伝え方を解説
・定着した1on1がマンネリ化。対話の質を高めるために人事は何をすべきか？
・1on1で部下が答えやすい問い、答えにくい問い
リフレクションとは？
リフレクション（reflection）とは、自分の経験をいったん立ち止まって振り返り、次の仕事に生かせる学びを見つけることです。
失敗の原因を探して、自分や誰かを責めることではありません。うまくいったことも、うまくいかなかったことも取り上げ、「自分は何を見て、どう判断したのか」「その考え方は、別の場面でも通用するのか」を確かめていきます。
経験から学ぶという考え方は、米国の教育学者ジョン・デューイにさかのぼります。デューイは、経験を重ねるだけでなく、その経験に反省的思考を働かせることが学びに重要だと考えました（中原淳「経験学習の理論的系譜と研究動向」『日本労働研究雑誌』No.639、2013、pp.5-6）。
この考えを、後に専門職の実践へと広げたのが、米国の哲学者ドナルド・ショーンです。現実の仕事では、教科書どおりには解けず、何が問題なのかさえ最初から明確ではないことがあります。
経験を積んだ実践者は、知識をそのまま当てはめるのではなく、行動しながら相手や状況の反応を読み、問題の見方や進め方を調整します。ショーンは、これを「行為の中の省察（reflection-in-action）」と呼びました。
一方、仕事を終えた後に、起きたことや自分の判断をあらためて振り返るのが「行為についての省察（reflection-on-action）」です。少し距離を置いて見直すことで、「なぜあの方法がうまくいったのか」「どこで判断を変えられたのか」が見えてきます。
「反省」や「フィードバック」との違い
リフレクションは、「反省」や「フィードバック」と重なる部分がありますが、同じものではありません。反省は一般に、過去の間違いや責任に目を向け、悪かった点を改めることに重心があります。
これに対してリフレクションでは、期待していた結果と実際の結果の違いを確かめ、次に何を変えるかを考えます。また、失敗だけでなく、うまくいった経験も振り返り、成功の決め手や発揮された強みを次の仕事に生かします（熊平美香『リフレクション』pp.74-75；フレット・コルトハーヘン、エレン・ナイツェン『パワー・オブ・リフレクション』pp.13-14）。
「フィードバック」は、他者が本人の行動や結果について、観察した事実や見方を伝えることです。自分では気づかなかった視点を得て、経験を捉え直す材料になります。受け取った内容を本人が意味づけて初めて、学びへとつながります。
フィードバックの詳細は「フィードバックとは？ 本来の意味と、部下に届く伝え方を解説」で紹介しています。
次の行動を急がず、経験の意味を捉える
ユトレヒト大学名誉教授のフレット・コルトハーヘンらは、『パワー・オブ・リフレクション』で、リフレクションを「行動志向」と「意味志向」に分けています。
行動志向のリフレクションでは、経験を振り返ると、すぐに「次はどうするか」へ進みます。対策を早く決めるには役立ちますが、「なぜその結果になったのか」を十分に確かめなければ、「次は早めに動く」「確認を徹底する」といった表面的な改善にとどまりかねません。
これに対して、意味志向のリフレクションでは、まず「一体、何が起きていたのか」を掘り下げます。自分が何を見てどう判断したのか、相手や周囲の状況がどう影響したのか、それらがどのように関係して結果を生んだのかを確かめます。そのうえで、経験から得た学びを次の行動につなげます。
両者の違いは、次の行動を考えるかどうかではなく、その前に経験の意味を捉えるかどうかにあります。意味を捉えてから行動を考えることで、場当たり的な対策ではなく、別の仕事にも生かせる学びを得やすくなります（フレット・コルトハーヘン、エレン・ナイツェン『パワー・オブ・リフレクション』p.35）。
経験を成長に変える「内省支援」
本人が経験を語り、問いや別の視点を受けながら、その意味を捉え直せるようにするのが「内省支援」です。中原淳氏は、こうした他者との関わりの中で行われる内省を「他者に拓かれた内省」と説明しています（中原淳「経験学習の理論的系譜と研究動向」p.11）。
『リフレクティブ・マネジャー』では、富士ゼロックス総合教育研究所が国内37社の協力を得て、28～35歳の若手・中堅社員2,304人を対象に実施した調査が紹介されています。回答者の所属企業は、大半が一部上場企業またはそのグループ企業でした。調査では、職場で誰と関わり、その相手からどのような支援を受け、どのような成長を感じているかを尋ねています。
分析の結果、周囲から得る支援は次の三つに整理されました。
同調査で扱われた成長感は、「業務能力の向上」「他部門理解の促進」「部門間調整力の向上」「視野の拡大」「自己理解の促進」「タフネスの向上」の六つです。内省支援は、この六つすべてと関連していました。分析では、内省支援を得ている人ほど、六つすべての成長感を実感していることが示されました。仕事の進め方を直接教えるだけでなく、本人が自分自身を振り返るきっかけを得ることが、幅広い成長感と関連していたのです。
「振り返らせても部下が変わらない」三つの理由
部下に「今回の仕事を振り返ってみて」と促しても、それだけで次の行動が変わるとは限りません。本人の意欲ではなく、経験から学びを取り出す過程に問題がある場合もあります。ここでは、コルトハーヘンらによるリフレクション研究と、中原氏らによる経験学習・内省支援の議論をもとに、主な理由を三つに整理します。
1．原因を確かめる前に、対策を決めている
何が起きたのかを確かめないまま、「次は早めに動く」「もっと確認する」と対策を決めると、表面の問題にしか対処できません。同じ「相談の遅れ」でも、原因が優先順位の迷いなのか、進め方への不安なのか、未完成では相談できないという思い込みなのかで、必要な行動は変わります。結果を左右した点を捉えてから、次の選択肢を考える必要があります（フレット・コルトハーヘン、エレン・ナイツェン『パワー・オブ・リフレクション』pp.12-17、p.35）。
2．経験から得た学びが、言葉になっていない
「忙しかったから失敗した」「丁寧に対応したからうまくいった」だけでは、次に何を変え、何を続ければ良いのかがわかりません。学びが言葉になっていなければ、本人が成果を再現できないだけでなく、部下や同僚にも伝えられません。成果を出せる理由を説明できず、経験者がいつまでも自分で対応し続けることにもなります（熊平美香『リフレクション』pp.6-7）。
結果を左右した点と有効な条件を言葉にし、「この条件では、この方法が使える」という本人なりの「マイセオリー（持論）」に変えて、次の仕事で試す必要があります（中原淳・金井壽宏『リフレクティブ・マネジャー』p.138）。
3．本人任せにするか、上司が答えを与えている
「自分で振り返っておいて」と任せるだけでは、本人はすでに持っている見方の中で経験を捉えがちです。一方、上司が原因や対策を先回りして教えれば、自分で意味を見いだす機会が失われます。必要なのは、本人が経験を言葉にし、判断の背景に気づき、次に試す行動を選べるように支えることです（中原淳「経験学習の理論的系譜と研究動向」p.11；中原淳・金井壽宏『リフレクティブ・マネジャー』pp.144-145；熊平美香『リフレクション』pp.247-251）。
マネジャー自身のリフレクションの進め方
マネジャー自身のリフレクションは、自分が成長するためだけのものではありません。部下の内省を支えるための準備でもあります。
問いかける側が、初めから「原因はこれだ」「こう直すべきだ」と結論を固めていれば、対話は部下の経験を理解する場ではなく、上司の正解を確認させる場になってしまいます。部下に経験を振り返ってもらう前に、マネジャーも自分が何を見て、どのような解釈をしているのかを確かめる必要があります。
マネジャーの仕事では、時に情報が十分にそろわない中で判断したり、相手や状況に応じて関わり方を変えたりすることが求められます。一方、経験を重ねるほど、過去に成果を上げた方法や「この場合はこうすべきだ」という考えに引っ張られ、別の可能性を見落とすこともあります。
そこで振り返りたいのは、失敗や迷いが残った場面だけではありません。感情が大きく動いた場面からは、自分が何を大切にしているのかが見えてきます。うまくいった場面からは、再現できる判断や強みを取り出せます。自分は何を事実として見て、そこにどのような解釈を加え、なぜその行動を選んだのか。これを確かめることで、自分の判断を更新するとともに、自分の見方が部下への問いかけを狭めていないかも見直せます。
その第一歩となるのが、実際に起きたことと、自分の解釈や感情、価値観を切り分けることです。
マネジャーが意識すべき「四つの認知」
私たちは、起きた事実をそのまま受け取っているわけではありません。過去の経験やその時の感情・自分が大切にしている価値観というフィルターを通して、出来事を解釈しています。
熊平美香氏は、自分の認知を捉える枠組みとして、「意見」「経験」「感情」「価値観」の四つを挙げています。これらを切り分けることで、何が実際に起きたことで、何が自分の解釈なのかを見分けやすくなります（熊平美香『リフレクション 自分とチームの成長を加速させる内省の技術』pp.20-30）。
たとえば、部下が3回続けて期限に遅れた時、マネジャーの認知を四つに分けると次のようになります。
「部下が3回続けて期限に遅れた」ということは確認できる事実ですが、「納期を軽く考えている」はマネジャーの解釈です。両者が混ざったままでは、最初から部下を決めつけて追及することになりかねません。また、いら立ちの背景に「信頼を守りたい」という価値観があるとわかれば、対話で扱うべきことも明確になります。
感情を振り返る目的は、感情を抑え込むことではありません。それを手がかりに、自分が何を大切にし、どのような前提で相手を見ているのかを知ることです。自分の解釈を事実として押しつけないことが、部下の経験を落ち着いて聞く土台になります。
過去の成功体験を更新する「アンラーン」
過去にうまくいった方法が、新しい状況を見る妨げになることもあります。アンラーン（unlearn）とは、過去の学びや経験を否定することではありません。成功体験に基づくものの見方が前進を妨げている時に、その見方をいったん手放し、現在に合う形へ更新することです。
たとえば、担当者として素早く判断し、周囲に答えを示すことで成果を上げてきた人が、マネジャーになってからも、部下が考える前に正解を教え続けているとします。以前の役割では有効だった方法が、現在は部下の思考を奪う原因になっているかもしれません。
そのような時は、次の点を振り返ります。
・その方法は、なぜ当時うまくいったのか？
・当時と現在では、役割や状況がどう変わったのか？
・今も残す部分と、手放す部分は何か？
この例で残すべきなのは「素早く状況を判断する力」であり、見直すべきなのは「自分が答えを示すことが常に最善である」という前提です。アンラーンとは、過去の経験を捨てるのではなく、そこから得た知恵を現在に合う形へ組み替えることなのです（熊平美香『リフレクション』pp.106-113）。
自分の正解を先に示さず、部下の判断を理解する
経験のあるマネジャーほど、部下の話を聞くとすぐに、「原因はこれだ」「次はこうすればよい」と答えが浮かびます。しかし、その答えを先に示すと、部下は自分で考えるよりも、上司が求める答えを探すようになります。
部下が経験から学ぶには、まず、本人がその場で何を見て、どのように考えたのかを明らかにする必要があります。たとえば、相談が遅れた部下に「なぜすぐに相談しなかったんだ」と詰め寄るのではなく、次のように尋ねます。
・その時、状況をどのように見ていた？
・すぐに相談しなかったのは、どのような考えがあったから？
・何か心配していたことはあった？
・その時、何を大切にして判断した？
ここでの「なぜ」は、判断の誤りを追及するための問いではありません。その判断に至った経験や感情、価値観を理解するための問いです。マネジャーの見方と異なっていても、まずは部下の説明を最後まで聴きます。
マネジャーが自分の意見を伝える場合も、「私にはこう見えたけれど、あなたはどう思う？」と問い返せば、一方的に正解を押しつけずに別の視点を示せます（熊平美香『リフレクション』pp.222-225、pp.247-251）。
リフレクションのやり方。部下の内省を促す「ALACTモデル」
部下に「今回の反省点は？」「次はどうする？」と尋ねるだけでは、起きたことを十分に捉えないまま、表面的な対策へ進むことがあります。
コルトハーヘンらのALACTモデルでは、経験から学ぶ過程を、①行動する、②経験を振り返る、③結果を左右した重要な点に気づく、④次に取れる行動の選択肢を考える、⑤新しい場面で試す、という五つの段階で捉えます。
1on1で中心となるのは、ALACTモデルの②「経験を振り返る」、③「結果を左右した重要な点に気づく」、④「次に取れる行動の選択肢を考える」に当たる部分です。
以下では、この三段階を1～3として、それぞれの段階で使える問いを紹介します（フレット・コルトハーヘン、エレン・ナイツェン『パワー・オブ・リフレクション』pp.36-39）。
1．振り返る経験を選び、具体的に捉える
最初に、最近の仕事から振り返る経験を一つ選びます。失敗だけでなく、うまくいった仕事、判断に迷った場面、なぜか引っかかっている出来事も対象になります。経験を選んだら、特に印象に残っている場面に焦点を当てます。
・最近の仕事で、振り返っておきたいことはある？
・特に印象に残っているのは、どの場面？
・その時、何が起き、あなたは何をした？
・何を考え、何を感じていた？
「今週は忙しかった」「準備不足だった」という大きな括りのままでは、何が結果に影響したのかを捉えにくくなります。たとえば、部下が「相談が遅れた」と話したら、いつ問題に気づき、その時点で何をしていたのかを尋ねます。
すると、「内容を整理してから相談したかった」「不完全な状態で相談すると、準備不足だと思われそうで不安だった」といった、その場での認識が見えてくることがあります。
この段階では、原因や改善策を急ぎません。マネジャーは評価をいったん脇に置き、部下が見ていた状況を一緒にたどります。
2．経験の意味を捉える
場面を具体的に捉えたら、何が重要だったのか、なぜそのように判断したのかを探ります。
・結果を左右したのは、どの場面だった？
・その時、何を正しい、あるいは当然だと思っていた？
・自分は何を大切にしていた？
・相手の立場からは、どう見えていたと思う？
ここでは、「忙しかったから」と表面的な原因を特定して終わらず、その判断を支えていた見方や前提まで確かめます。「意見・経験・感情・価値観」の四つに分けて捉えると、その手がかりになります。
相談が遅れた例なら、「内容を整理してから相談すべきだ」という考えの背景に、「不完全な状態では評価が下がる」という不安や、「まずは自分で解決したい」という思いがあったのかもしれません。
成功した経験も同じです。「何がうまく作用したのか」「どのような条件で有効だったのか」を言葉にすれば、別の場面で試せる持論になります。
一方、「上司には完成してから相談すべきだ」のように、行動の土台にある思い込みが、現在の状況に合っていないこともあります。このような場合は、行動だけでなく、自分が当然だと思ってきた価値観や職場の慣行まで問い直します。これを「批判的内省」と呼びます。
ここでいう「批判的」とは、自分や他者を責めることではなく、これまで疑わなかった前提をあらためて検討するという意味です（中原淳「経験学習の理論的系譜と研究動向」pp.6-7）。
3．気づきを、次に試す行動へつなげる
経験の意味や判断の前提が見えてきたら、次に同じような場面が訪れたときの行動を考えます。
・同じ場面が来たら、どのような行動を取れそう？
・ほかには、どのような選択肢がある？
・どの仕事の、どの場面で試す？
・うまくいったかどうかを、何で判断する？
まず複数の選択肢を挙げ、その中から本人が実行するものを選びます。相談が遅れた例なら、「30分考えても整理できなければ声をかける」「途中の段階で一度共有する」といった選択肢が考えられます。
そのうえで、「案件を受けた日のうちに、不明点と現時点での考えをチャットで共有する」のように、実行する場面と行動を具体化します。
対話を通じて決めた行動は、あくまで仮説です。現場で試し、次に話す機会に結果を振り返ります。うまくいかなければ、本人の努力不足と決めつけず、見落としていた条件や別の選択肢を考えます。この循環によって、経験が少しずつ本人の知恵に変わります。
短時間で使えるリフレクションツール「ABC」＋D
「三段階の問いかけ」を短時間で行いたいときは、コルトハーヘンらが紹介する簡易的なリフレクションツール「ABC」を使えます。用いるのは、次の三つの問いです。
ABCを使うことで、出来事から対策へすぐに進まず、その経験が本人にとってどのような意味を持つのかを考える時間が生まれます。三つすべてを毎回尋ねる必要はありません。振り返る対象が曖昧ならA、経験の意味を捉えられていなければB、次の行動が曖昧ならCを中心に問いかけます。
継続して取り組むテーマが見つかった場合は、D「次に取り組み続けたいことは何か？」を加えます。この四つの問いは「ABCD」と呼ばれ、一回の経験から得た気づきを継続的な成長課題へつなげる時に使えます（フレット・コルトハーヘン、エレン・ナイツェン『パワー・オブ・リフレクション』pp.156-157）。
問いの具体例は「1on1で部下が答えやすい問い、答えにくい問い」、問いによる育成の実例は「『どうしたらいいですか？』には答えない。部下を“問いで育てる”1on1」でも紹介しています。
まとめ
リフレクションは、過去を反省して終わるためではなく、経験から得た学びを次の仕事に生かすための営みです。次の対策を急ぐ前に、何が起き、自分がどう判断し、何が結果を左右したのかを捉えることが欠かせません。
マネジャーに求められるのは、自らの経験を振り返ることと、部下の内省を支えることです。自分の判断や成功体験を見直し、必要に応じて前提を更新する。同時に、部下が経験の意味に気づき、次の行動を自分で選べるように働きかけます。
部下の内省を支える際は、「経験を具体的に捉える」「意味を見いだす」「次に試す行動を決める」の順に問いかけます。マネジャーが正解を与えるのでも、本人だけに任せるのでもなく、対話を通じて経験を次の実践へつなぐことが、内省支援の役割です。
参考文献・リソース
書籍
・中原淳・金井壽宏『リフレクティブ・マネジャー 一流はつねに内省する』光文社新書、2009
・ドナルド・A・ショーン著、柳沢昌一・三輪建二監訳『省察的実践とは何か――プロフェッショナルの行為と思考』鳳書房、2007
・熊平美香『リフレクション 自分とチームの成長を加速させる内省の技術』ディスカヴァー・トゥエンティワン、2021
・フレット・コルトハーヘン、エレン・ナイツェン著、山辺恵理子・坂田哲人監訳『パワー・オブ・リフレクション 教師教育と専門家養成に必要なこと』学文社、2026
論文
・中原淳「経験学習の理論的系譜と研究動向」『日本労働研究雑誌』No.639、2013
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