キーパーソン・インタビュー
あなたの会社のCHROは本物か。有沢正人氏が語る、人事が経営に加わる条件
CHROと人事担当役員は、似て非なるものである。
そう断じるのは、HR GENESIS代表取締役の有沢正人氏だ。協和銀行（現りそな銀行）を振り出しに、HOYA、AIU保険（現AIG損害保険）、カゴメと渡り歩き、2025年4月からはいすゞ自動車の常務執行役員CHROを務めた。
2020年9月に経済産業省が「人材版伊藤レポート」を公表したことで、国内大手企業を筆頭に「人的資本経営」が叫ばれるようになり、その船頭役となるCHRO（Chief HumanResources Officer、最高人事責任者）の肩書きを持つ人は大きく増えた。しかし有沢氏は、レポートの公表から6年近くが経った現在も、「“本物のCHRO”はまだまだ少ない」と言い切る。
では、CHROと人事担当役員の境界線はどこにあるのか。有沢氏に、持論を聞いた。
AIトランスフォーメーションの出発点に、なぜ「1on1」が有効なのか
近年、急速に広がる企業のAI活用。だが、その多くは実験段階を出ず、変革につなげた例は少ない。
2026年8月1日、アクセンチュア株式会社から株式会社うるるへ移り、執行役員CHROに就任した太田昂志氏は、同社のAIトランスフォーメーション（AX）の推進を担う。
その太田氏が着任直後の3カ月で取り組むのは、約300人の正社員との1on1だ。
1人30分としても計150時間。なぜAXの出発点に、時間を要する1on1を据えるのか。
その理由をたどると、経営と現場を往復しながら変革の焦点を絞り込む、新しい1on1の使い方が見えてきた。
株式会社うるる 執行役員CHRO
システムインテグレーター等を経て、株式会社ゆめみに転じる。CHRO、取締役、上席執行役員を歴任し、事業の急成長を人事・組織面から牽引。働きがいのある会社として、複数の外部アワード受賞や各種ランキング入賞にも導いた。その後、アクセンチュア株式会社との経営統合を主導。統合後はプリンシパル・ディレクターとして、クライアント企業のカーブアウト型M&Aに伴う組織人事・チェンジマネジメント領域のコンサルティングに従事。2026年8月より現職。共著に『職場を上手にモチベートする科学的方法 無理なくやる気を引き出せる26のスキル』（ダイヤモンド社）
「お前、いいやつだな」と言えない職場で。産業医・大室正志氏が説く、マネジャーが頼るべき「主語」
職場から「いいやつ」が見えにくくなっている──。気配りをする人、頼まれごとを引き受ける人、場をなごませる人。組織の潤滑油のような存在が、以前より割に合わない立ち位置になっているのではないか。
ハラスメントへの警戒、リモートワークの定着、個人主義の浸透。他人との摩擦を避けられる環境が整うほど、人のために動くこと自体が損に感じられる。組織は人の関わりで成り立っているはずなのに、その関わりが痩せていく。
現代に漂うこの感覚を、複数の企業で産業医を務める大室正志氏はどう捉えているのだろうか。
1978年、山梨県生まれ。大室産業医事務所代表。産業医科大学医学部医学科卒業。ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社統括産業医、医療法人社団同友会産業医室を経て現職。メンタルヘルス対策、インフルエンザ対策、生活習慣病対策など企業における健康リスク軽減にも従事する。現在、日系大手企業、外資系企業、ベンチャー企業、独立行政法人など約30社の産業医を担当。著書『産業医が見る過労自殺企業の内側』（集英社新書）。
自由だけでも、管理だけでも、組織は続かない。40年のキャリアで見えた、経営の本質
経営とは、組織文化の「サイクル」をマネージし続けることである。フリーランスと企業のマッチングを手がける株式会社Hajimari 執行役員人事統括（HRC）の有賀誠氏はそう語る。
そのカギを握るのが、「元気」と「束ね」という二つの状態の見極めだ。組織文化はこの二つの間を絶えず行き来し、どちらか一方に振り切れば、遠からず組織の成長は行き詰まる。だが、今日多くの組織が、コンプライアンスの厳格化とともに「束ね」へ傾きすぎてはいないかと同氏は警鐘を鳴らす。
日本企業とグローバル企業、大組織とベンチャー。両極を渡り歩いてきた有賀氏に、40年余りの人事・経営のキャリアから導かれた持論を聞いた。
執行役員人事統括
北海道大学卒業後、1981年、日本鋼管（現・JFEグループ）入社。1993年、ミシガン大学経営大学院（MBA）修了。1997年、日本ゼネラルモーターズ（現・ゼネラルモーターズ・ジャパン）入社。部品部門デルファイの取締役副社長 兼 アジア・パシフィック人事本部長を務める。2003年、三菱自動車工業常務執行役員 人事本部長。ユニクロ執行役員を経て、2006年、エディー・バウアー・ジャパン代表取締役社長。その後、日本IBM人事部門理事、日本ヒューレット・パッカード取締役 執行役員 人事統括本部長、ミスミグループ本社グループ統括執行役員 人材開発センター長、日本M&Aセンター取締役 人材本部長 グループCHROを歴任。2024年11月より現職。
理論書には答えがなかった。25年の実践の末に辿り着いた、人事の本質
「人事の本質は、人を生かして事をなすことである」
シリーズ企画「ジンジロン」で坪谷邦生さんが掲げたこの持論。その言葉が生まれた背景には、25年に及ぶ試行錯誤の積み重ねがありました。
エンジニアから人事への転身、現場との摩擦、経験を体系化するために飛び込んだコンサルタントの世界。本編では語りきれなかった坪谷さんのキャリアの軌跡を辿ると、理想論ではない、泥臭い実践の果てに掴み取った「答え」の重みが見えてきます。
一人の人事の実務家が歩んできた25年の歳月と、持論の背景にある物語をひもときます。
なぜ「人を大切にする」だけでは組織は動かないのか？ 停滞を突破する人事のありかた
人事が立つべきは、経営と現場が交差する「葛藤の中心」である。
「人を大切にするだけでは組織は動かない」と断じるのは、組織設計のプロフェッショナルとして、理論と現場の往復を続けてきた株式会社壺中天 代表・坪谷邦生氏だ。経営の論理と現場の状況、あるいは短期と中長期の成果。その板挟みをいかに「統合」し、双方を最大化させるのか。
本稿では「人を生かして事をなす」という坪谷氏の持論を深掘りし、組織と人が同時に躍動するための確信、そして人事が本来持つべき役割を紐解いていく。
株式会社壺中天 代表取締役、壺中人事塾 塾長。中小企業診断士、認定スクラムマスター。立命館大学理工学部卒業後、エンジニアとしてIT企業に入社。現場の疲弊を解決すべく人事へ転身し、実務からマネジメントまでを経験。その後、リクルートマネジメントソリューションズにて50社以上の人事制度構築や組織開発に従事。2016年、アカツキの人事企画室立ち上げを経て、2020年に「人事の意志をカタチにする」ことを目的として、壺中天を設立。代表と塾長を務める。Type image caption here (optional)
「権限移譲」はなぜうまくいかないのか？ 自律型組織を実践したCHROの結論
あなたには持論があるだろうか。
経営や現場と向き合い、試行錯誤を重ねる中で、自分なりの考えが形になっていく。教科書には載っていない、自分だけが確信していること。実践から導かれたその哲学が、大胆な施策の実行や、組織の設計者として経営層と対峙するとき、強固な拠り所となるだろう。
新シリーズ「ジンジロン」は、人事の第一線で活躍するキーパーソンに「持論」を一つ立ててもらう企画だ。第一弾では、noteやNewsPicksで組織・人事について積極的に発信しているアクセンチュアの太田昂志氏が持論を語る。
アクセンチュア株式会社 ソング本部 プリンシパル･ディレクター
システムインテグレーター等を経て、株式会社ゆめみに入社。CHRO、取締役、上席執行役員を歴任し、DX・内製開発支援の分野でリーディングカンパニーとしての成長に貢献。「働きがいのある会社」アワード各賞の受賞にも導いた。その後、アクセンチュア株式会社との経営統合を主導。統合完了後は同社へ転籍し、M&Aや組織人事・チェンジマネジメント領域のコンサルティングに従事。共著に『職場を上手にモチベートする科学的方法 無理なくやる気を引き出せる26のスキル』（ダイヤモンド社）。
「誰に認められなくても幸せに生きていい」ロールモデル不在時代の自分軸の見つけ方
女性社員のロールモデルがいない——。多くの企業で聞かれる悩みですが、その「ロールモデル」という言葉自体が、現代の働く女性たちを苦しめる呪縛になっているかもしれません。
本記事では、現代の女性たちが抱える「言葉にならないもやもや」を鮮やかに描き出した最新作『わたしは今すぐおばさんになりたい』（双葉文庫）を巡り、作者の南綾子氏と、KAKEAI代表取締役社長・皆川恵美が対談。「他人の承認を必要としない生き方」や、多面的に描かれる「おばさん」の本当の姿など、従来のキャリア観を覆す視点から、これからのマネジメントに不可欠な「寛容さ」とは何かを考えます。
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1981年愛知県生まれの小説家。2005年「夏がおわる」で第4回「女による女のためのR-18文学賞」大賞を受賞しデビュー。女性の心理をリアルに描いた作品が多く、ドラマ化された『婚活1000本ノック』など著書多数。
皆川恵美
株式会社KAKEAI 代表取締役社長
東京大学卒業後、2002年株式会社リクルート入社。リクナビ・じゃらんの商品企画を担当。その後、株式会社セルム・PMIコンサルティング株式会社にて管理職育成・組織開発コンサルティングに携わった後、本領域にて独立。2010年から株式会社ミナイー代表取締役。内閣官房主導での中央官庁の働き方改革プロジェクトの企画・プロジェクトマネジメント、大手SPAや大手センシングメーカー・大手商社等における、人事制度構築や、ミドルマネジメント強化を企図したコミュニケーションスキル強化プロジェクト等に従事。KAKEAIを共同創業。
ハイアールに学ぶ組織変革の実践13万人の巨大企業はなぜ変われたのか
「大企業だから変われない」は本当か——。
世界の先進的な組織運営を研究する令三社代表取締役・山田裕嗣氏と、人事の学び場「人事図書館」を主宰する吉田洋介氏。二人の対談の前編では、日本企業を覆う閉塞感と組織変革につまずく背景を探り、問題解消の鍵に迫った。
後編では「どうすれば組織は変われるのか」という問いを掘り下げていく。その参考となるのが、従業員13万人を擁する中国の総合家電メーカー「ハイアール」だ。
数々の組織変革を繰り返し、現在は社員一人ひとりが“起業家”として動く組織へと進化した。そんな同社の経営モデル「人単合一」について、国内で最も詳しい立場にある山田氏がその変革の軌跡を詳説する。さらに、日本の老舗企業が閉塞感を打ち破った事例も紹介しながら、組織変革の実践知を探る。
1on1を「スマート」にしてはならない。AI時代に人間が守るべき「一線」とは
「お互い炎上ギリギリのラインを攻めてたんですね（笑）」
そう言って大きく笑うのは、人事界隈のインフルエンサー・組織開発するマン「こがねん」さん。人事図書館館長・吉田洋介さんが1on1総研で発表した連載記事に対し、こがねんさんがX上で疑問を呈したことをきっかけに、両者が意見を交える対談が実現しました。
前編では、両者の1on1原体験、形骸化のパターン、こがねんさんが覚えた「違和感」の正体に迫りました。
後編でこがねんさんの口から飛び出したのは「1on1はもっと失敗していい」「マネジャーとメンバーは喧嘩した方がいい」という過激な提案。議論は「観察」と「胆力」、そしてAI時代に人間が担うべき領域へと広がっていきます——。
（ファシリテート：下元陽／撮影：小池大介）
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