キーパーソン・インタビュー
マネジャーの話し方改善。話し方のプロが教える三つの方法
マネジャーに昇格した瞬間、最初に直面する課題の一つが「話し方」である。会議や全社会での発表、さらには1on1などの日常的な対話。立場が変われば、言葉に求められる役割は一気に重くなる。
これまでのように自分の成果を説明するだけでは不十分であり、チームをまとめ、未来を描き、部下のモチベーションを高めるための言葉が必要になるのだ。
では、マネジャーはどうすれば「語り上手」になれるのか。話し方トレーニングサービス「kaeka」を展開する株式会社カエカ代表取締役・千葉佳織氏に話を聞いた。
代表取締役15歳から弁論を始め、全国弁論大会3度優勝、内閣総理大臣賞受賞。2019年に株式会社カエカを設立、話し方トレーニングサービス「kaeka」の運営を行い、経営者や政治家、社会人に対してのトレーニングをこれまで7,000人以上に提供している。著書『話し方の戦略』は累計5万部を突破。
部下はなぜ学ばないのか？ 日本企業のリスキリングがうまくいかないこれだけの理由
一人ひとりのスキルを起点に仕事や育成を考える「スキルベース組織」への転換が進む今、マネジャーに求められるのは「部下のリスキリングの伴走者」としての姿勢だ。
これまで単なる個人の自己啓発として捉えられていたリスキリングは、欧米式の企業戦略と密接に結びつく「組織的な取り組み」へと進化している。社員のスキルを見える化し、本人のキャリア志向と会社の方向性を接続する。その鍵を握るのが、マネジャーの日常的な1on1だ。
この記事では、リスキリングの第一人者であるジャパン・リスキリング・イニシアチブ代表の後藤宗明氏のインタビューから、マネジャーがいかにして部下の成長と会社の未来をつなぐ存在になれるかを探る。
後藤 宗明（ごとう むねあき）
一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブ代表理事 SkyHive Technologies 日本代表
2021年、日本初のリスキリングに特化した非営利団体、ジャパン・リスキリング・イニシアチブを設立。現在日本全国にリスキリングの成果をもたらすべく、政府、自治体向けの政策提言および企業向けのリスキリング導入支援を行う。
「学ばない上司」は部下に捨てられる。管理職のリスキリング戦略
部下には学びを求めるのに、自分は学んでいない——、そんな管理職は少なくない。
スキルベースで組織をつくる流れが加速し、リスキリングは企業にとって避けられないテーマになっている。しかし、部下の成長を促す立場にあるマネジャー自身が「学ぶこと」から距離を置いてはいないだろうか。
「学んでいない上司に、部下はついてこない」。そう語るのは、リスキリング支援を通じて数多くの企業変革に携わってきた後藤宗明氏だ。経営と現場をつなぐマネジャーこそが、変化の先頭に立たなければならない。
本記事では、管理職がなぜ・何を・どう学ぶべきかを掘り下げるとともに、リスキリングによって事業構造を変えた中小企業の実例や、組織に働きかける具体的なアクションまで、実践的な処方箋を紹介する。
後藤 宗明（ごとう むねあき）
一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブ代表理事 SkyHive Technologies 日本代表
2021年、日本初のリスキリングに特化した非営利団体、ジャパン・リスキリング・イニシアチブを設立。現在日本全国にリスキリングの成果をもたらすべく、政府、自治体向けの政策提言および企業向けのリスキリング導入支援を行う。
「みんなが主役」の船を作る。博報堂ケトル嶋浩一郎氏に学ぶ、現代の合意形成リーダーシップ
現代社会は「合意形成」そのものが困難な時代を迎えている。政治の世界では分極化が進み、SNSでは対話を欠いた議論が平行線をたどる。家庭では親子の価値観にずれが生じ、地域社会では多様な利害の調整が課題となっている。
企業も同様だ。かつては比較的同質的な価値観を持つメンバーで構成されていたが、今や異なる世代、多様な背景、様々な人生観を持つ人々が同じ職場で働いている。
従来のトップダウン型意思決定や暗黙の了解に基づく業務進行は機能しにくくなり、多様性を前提とした新しい形の合意形成が求められている。組織の目標と個人の価値観、上司の期待と部下の希望──これらの間に横たわる溝を埋め、真の合意を生み出すことが現代ビジネスリーダーの急務となった。
新シリーズ「ディープ・コンセンサス」は、表面的な妥協ではなく、厳しい対話を通じて本質的な合意を築く技術を探求する。
第一弾として、30年以上にわたり業界の壁を越えた合意形成を実践してきたPRのプロフェッショナルで、「本屋大賞」の立ち上げ、運営への参画、さらには博報堂ケトルでの数々の地方創生プロジェクトを通じ様々なステークホルダーと関係を築いてきた嶋浩一郎氏に話を聞いた。
（構成：樫本倫子 撮影：南 阿沙美）
【発想転換】「社員は会社のものではない」から考える人的資本経営
人的資本経営が広がっています。
「人が中心」、「人が輝く」といったきらびやかな印象もある人的資本経営。しかしながら、よく見ると「人」的・「資本」・「経営」の三つの要素で構成されています。人を中心としながらも、資本という財務視点を伴う「経営」であると踏まえるべきでしょう。
したがって、エンゲージメントが向上して組織の雰囲気も良くなったものの、業績が低迷しているのなら人的資本経営の本質とはかけ離れています。求められているのは、企業の価値を高めるための人的資本経営なのです。
そこでコーポレート・ガバナンスや事業ポートフォリオ戦略などに詳しい東京都立大学の松田千恵子教授に、企業経営の本質に則った人的資本経営の何たるかを訊きました。
【EX】人的資本経営の必修科目「従業員エクスペリエンス」とは何か
人事領域で旬な話題の一つが従業員エクスペリエンス（体験）。略してEX（Employee Experience）。顧客体験価値を意味するカスタマーエクスペリエンス（CX）を従業員に当てはめた概念です。
CXでは、顧客がある商品を知ってから購入し、利用、そしてリピート購入に至るまでの一連のプロセスを指す「カスタマージャーニー」という概念を使います。
同様にEXでは従業員のジャーニー、つまり採用面接から入社、そして退職後（時にはアルムナイ採用と呼ばれる退職者の再入社も含まれる）までの過程における個人のモチベーションの上下や悲喜こもごもの体験があることに注目します。
このEXが、人的資本経営の推進するうえでカギを握っていると指摘するのが、人事コンサルティングに長年携わっているPwCコンサルティングのディレクター、加藤守和氏。
加藤氏へのインタビュー後編では、EXを切り口に、人的資本経営、エンゲージメント、そして、これからのリーダー像を紐解きます。
【注目】次世代雇用「スキル型」は日本に広がるのか
ここ数年、人事の世界で話題に上がっているのが「スキル型」雇用。
これは米国で「現行制度の限界」という課題に対して生まれてきたもの。現行制度とは、日本で言うところの「ジョブ型」雇用。日本で広がっているジョブ型が米国では時代遅れだというのです。
ジョブ（職務や職責）ではなく、スキル（知識や業務遂行力）に根差したスキル型とは一体何か。また、日本に定着している職能資格制度と何が異なるのか。
人事の世界で長くコンサルティングに携わっているPwCコンサルティングのディレクター、加藤守和氏へのインタビュー中編では、日本でスキル型が広がる可能性について伺いました。
人事バズワード30年史を紐解く、日本型雇用の向かう先
新卒一括採用、年功序列、終身雇用など日本の伝統的雇用慣行が崩れ、代わりにジョブ型雇用が広がるなど、日本の人事制度も大きな転換点を迎えています。
とはいえ、多くの人はご存じでしょう。日本では昔から成果主義のようなブームが幾度も訪れては頓挫していった”黒歴史”があることを。
とりわけ人事の領域では、センセーショナルな「バズワード」が生まれ、数年経つと今度は別のブームに移り変わるということが繰り返されてきました。
その一因として人事は、個人のキャリアや働き方、評価、昇進、そして給料に影響を及ぼす身近なテーマ。それだけにバズワードとして世の中に広がりやすい側面があるのでしょう。
とはいえ、流行が生まれては消えていくばかりで、本当の日本の人事課題が何であり、人事改革がどこに向かっているのか分からないというのは由々しき問題です。
今回、人事の世界で長くコンサルティングに携わっているPwCコンサルティングのディレクター、加藤守和氏に日本の人事ブームを紐解いてもらい、今後の展望について語ってもらいます。
【実例】カインズに学ぶ、自律する組織の作り方
古今東西、ビジネスパーソンの関心ごとであり続ける組織変革。
前回に引き続き、ライフネット生命保険、カインズ、ブレインパッドの人事トップとして組織変革を主導してきた西田政之氏にインタビューし、昨今求められる組織変革の要諦に迫ります。
今回紹介するのが、西田氏が取り組んだカインズでの組織変革の具体的な内容。加えて、今ホットな安斎勇樹氏の書籍『冒険する組織のつくりかた』（テオリア）のフレームワークを使って、カインズの組織変革を整理します。
2025年6月11日付でYKK APの専務執行役員兼CHROに就任予定の西田氏は、金融の営業畑などを経て人事畑に”ジョブチェンジ”し、プロCHROとなりました。近年増えている非人事畑出身のCHROの先駆けでもあります。
人的資本経営の時代、大きな変革期を迎えた人事部門において、新たに必要となっているビジネスの視点やマインドセットについても聞きました。
