フィードバックとは？ 本来の意味と、部下に届く伝え方を解説

フィードバックとは？ 簡単に意味を解説

フィードバックとは、簡単に言えば、相手の行動や成果について、自分から見えた事実や影響を本人へ返すことです。

ビジネスでは、たとえば次のような言葉がフィードバックにあたります。

　💬「先ほどの商談では、顧客の質問に対して結論から答えていました。そのため、相手が短時間で要点を理解できていたと思います」

　💬「昨日提出された資料には、出典が記載されていない数字が3カ所ありました。このままでは、会議の参加者が数字の根拠を確認できません」

前者は望ましい行動とその影響を、後者は改善が必要な行動とその行動が生む問題を伝えています。

どちらも「よかった」「ダメだった」と評価するのではなく、何が起き、どのような影響があったのかを相手へ返しています。

フィードバック本来の意味

英語の feedback は、もともと機械やシステムの出力の一部を入力側へ戻し、性能改善や自己修正に利用する仕組みを指す言葉として使われました。現在では、行動やプロセスについての評価・修正情報を、本人や制御する側へ返す意味でも使われています。

エアコンの温度調節が分かりやすい例です。室温を測り、その情報を制御装置へ戻し、設定温度との差に応じて出力を変える。この「測って、戻して、調整する」流れが、工学上のフィードバックです。

この考え方に照らせば、職場のフィードバックも、情報を伝えて終わりでは十分ではありません。本記事では、返された情報をもとに次の行動を調整し、その結果を再び確認するまでを、フィードバックの循環として捉えます。

フィードバックを日本語で言い換えると？

フィードバックは、文脈によって次のように言い換えられます。

ただし、ビジネスにおけるフィードバックは単なる感想や印象ではありません。以下のことを考えるための情報です。

• 自分からはこう見えた
• その行動によって、このような影響が生じた
• 次回は何を続け、何を変えるか

上司から部下だけに行うものではない

職場では上司から部下へのフィードバックが代表的ですが、方向はそれだけではありません。

• 部下から上司へのフィードバック
• 同僚同士のフィードバック
• プロジェクトメンバー同士の振り返り
• 顧客から商品・サービスへのフィードバック
• 360度評価など、複数の関係者からのフィードバック

権限を持つ上司から部下へ伝える場合は、内容だけでなく、評価や処遇への不安が受け止め方に影響します。この点が、同僚同士のフィードバックとは異なる難しさです。

フィードバックは「伝えること」ではなく「循環」である

職場で行動の改善や成長につなげるには、情報を伝えるだけでは足りません。

本記事では、効果的なフィードバックを次の循環として捉えます。

上司が改善点を伝えた段階では、情報を返しただけです。

部下が内容をどう理解したのか、異なる事実認識を持っていないか、現実に実行できる改善策なのか。これらを確かめなければ、行動にはつながりません。

たとえば、「もっと主体的に動いてください」と伝えても、「主体的」が何を意味するのかは人によって異なります。

上司は「会議で意見を出してほしい」と思っていても、部下は「指示を待たずに作業を進めること」と理解するかもしれません。

一方的に伝えた後で行動が変わらず、「何度言っても分からない部下だ」と判断するのは早計です。上司と部下の間で、望ましい行動の定義が共有されていない可能性があります。

フィードバックと似た言葉の違い

フィードバックは、コーチング、フィードフォワード、レビュー、人事評価などと混同されることがあります。

実務では組み合わせて使いますが、それぞれの中心的な役割は異なります。

コーチングとの違い

フィードバックでは、伝える側が持っている観察情報を相手へ返します。一方、コーチングでは、問いかけによって本人の認識、課題、解決策を引き出します。

会議で説明が長くなった部下に対し、こう伝えるのがフィードバックです。

　💬「今日の説明は15分続いたため、議論に使える時間が予定より短くなりました」

その後、「自分では、どの部分を短くできそうだと思いますか？」と尋ねるのがコーチングです。

実際の育成場面では、フィードバックで外から見えた情報を伝え、コーチングで本人の考えを引き出すというように、両方を組み合わせます。

フィードフォワードとの違い

フィードバックは、すでに起きた行動や結果を材料とします。フィードフォワードは、これから取る行動や望ましい状態に焦点を当てます。

ただし、両者は対立するものではありません。

　💬「前回のプレゼンでは、背景説明が10分続き、結論が伝わるまでに時間がかかりました」

これがフィードバックです。

　💬「次回は最初の1分で、結論と提案を示してみましょう」

これはフィードフォワードです。

過去を振り返るだけで終わらず、次の行動へ接続することで、フィードバックが実際の改善に結びつきます。

レビューとの違い

レビューは、成果物や業務プロセスを一定の基準に照らして検討・評価する場面で使われることが多い言葉です。

フィードバックは、その検討によって得られた情報を相手へ返す行為を指す場合が多く、両者は重なることもあります。

人事評価との違い

人事評価は、一定期間の成果や行動を基準に照らし、評価を決定する仕組みです。

フィードバックは、評価を決定する行為そのものではありません。評価の根拠を説明したり、本人が次に何を続け、何を変えるかを考えたりするためのコミュニケーションです。

評価面談で半年分の改善点を初めて伝えると、本人には修正する機会がありません。日常の業務や1on1で適宜フィードバックを行い、人事評価では、その期間に共有してきた事実と変化をもとに説明します。

フィードバックの主な種類

フィードバックは、一般にポジティブフィードバックとネガティブフィードバックに分けられます。

ただし、「ポジティブ＝褒める」「ネガティブ＝否定する」と理解すると、本来の目的を見失います。

重要なのは、相手の人格を肯定・否定することではなく、どの行動を続け、どの行動を変える必要があるかを明らかにすることです。

よい行動の再現を促すポジティブフィードバック

望ましい行動や成果を取り上げ、それがどのようなよい影響をもたらしたかを伝えます。

　💬「今日の会議では、最初に論点を三つに整理していました。そのおかげで、参加者が何を決める会議なのか理解しやすくなっていました」

「よかった」という評価だけでなく、再現してほしい行動を具体的に示しています。

「さすがだね」「優秀だね」といった人物への称賛だけでは、本人は何を続ければよいのか分かりません。ポジティブフィードバックの目的は、気分をよくすることではなく、成果につながった行動の再現性を高めることです。

行動の修正を促すネガティブフィードバック

改善が必要な行動や結果を伝え、修正を促します。

　💬「昨日の資料には、出典を確認できない数字が3カ所ありました。経営会議で使う資料なので、数字の根拠を確認できないと判断を誤る可能性があります。

ここでいうネガティブフィードバックは、相手の人格を否定することではありません。期待する状態とのずれや、改善が必要な行動について情報を返すことを指します。

「注意力がない」「仕事が雑だ」と人物を評価しても、本人は何を変えればよいか分かりません。防衛的になり、事実についての話し合いが難しくなることもあります。

強化と改善を無理に一つにまとめない

よい点と改善点を同時に伝えること自体は問題ありません。

しかし、改善点を伝えるために無理に褒め言葉を付け加えると、相手は「褒められた後には必ず悪い話が来る」と警戒するようになります。

よい行動は、その行動が起きたときに具体的に認める。改善が必要な行動は、事実と影響を明確に伝える。二つを日常的に行うほうが、毎回決まった順番で混ぜるよりも自然です。

フィードバックを行う五つの目的と効果

フィードバックには、主に五つの役割があります。

ただし、フィードバックを行えば自動的にモチベーション、エンゲージメント、業績、定着率が上がるわけではありません。前述のメタ分析でも、効果量の38％超はマイナスでした。内容や伝え方、受け手の注意がどこへ向かうかによって、効果は変わります。

❶ 目標と現在地のずれを明らかにする

本人は、仕事をしている最中に、自分の行動を外側から見ることができません。

上司や同僚から情報を得ることで、期待される水準、現在の行動、その行動が生んだ結果、目標とのずれを把握できます。

❷ よい行動の再現性を高める

成果が出ても、その理由を本人が正確に理解しているとは限りません。

　💬「顧客の言葉を要約して確認したことで、認識の食い違いを早い段階で防げていました」

こう伝えれば、本人は成果につながった行動を認識し、別の場面でも再現しやすくなります。

❸ 問題を早期に修正する

行動のずれを早い段階で共有すれば、問題が大きくなる前に対処できます。

評価面談まで改善点を伝えず、半年後にまとめて指摘しても、その間に起きた行動を修正することはできません。

❹ 本人の自己認識を広げる

本人の認識と、周囲から見えている姿は一致しないことがあります。

本人は「丁寧に説明した」と思っていても、相手は「要点が分からなかった」と感じているかもしれません。

フィードバックは、自己評価を否定するものではなく、本人には見えていなかった別の視点を追加するものです。

❺ 学習と成長の方向を具体化する

「もっと成長してほしい」「リーダーらしくなってほしい」と言われても、何を学べばよいか分かりません。

期待する行動と現状の差が明らかになれば、本人はどのスキルを伸ばすか、どの行動を試すか、いつまでに実行するかを具体化できます。

なぜフィードバックをしても部下に届かないのか

フィードバックがうまくいかないと、「自信がない部下」「素直でない部下」など、受け手の性格が原因だと考えたくなります。

しかし、性格で部下を分類しても、管理職が何を変えればよいのかは明確になりません。

見るべきなのは、フィードバックのプロセスのどこで情報が途切れているかです。

❶ 期待する基準が共有されていない

上司は「当然できるはず」と思っていても、部下は求められている水準を知らない場合があります。

　💬「資料の完成度をもっと上げてほしい」

こう言われても、「完成度」が内容、デザイン、数字の正確性、結論の明確さのどれを指すのか分かりません。

❷ 事実ではなく、人物への評価になっている

「主体性がない」「協調性が足りない」「責任感がない」といった言葉は、上司の解釈です。

本人が変えられる行動へ置き換えなければ、改善につながりません。

　💬「今週の三つの会議では、私から指名された後にだけ発言していました」

こう伝えれば、本人と事実を確認できます。

❸ 一度に多くの改善点を伝えている

改善点を一度に五つ伝えても、本人はどこから手を付ければよいか判断できません。

優先順位を付け、実行可能な一つの行動へ絞ります。

❹ 相手の認識や事情を聞いていない

外から見えた行動だけでは、その背景までは分かりません。

会議で発言しなかった部下は、準備不足だったのかもしれません。上司がすでに結論を決めていると感じていた可能性もあります。

ここで難しいのは、指導経験が豊富な上司ほど、聞く前に答えを出してしまうことです。

中古車買取・販売「ガリバー」を展開するIDOMの幕張コンタクトセンターでは、対話データを分析した結果、経験豊富なスーパーバイザーほど、メンバーが考え込んでいるときに待てていないことが分かりました。日頃からスキル指導が中心の現場では、「聞く」より「教える」モードが染みついてしまうためです。

改善の指示は明快でした。「スタッフがしゃべるまで黙って待ちましょう」。

🔹 参考記事：月10万件以上の電話対応。中古車ガリバーのコンタクトセンターが1on1をやる理由

❺ 評価への不安が強く、内容を検討できない

上司は成長支援のつもりでも、部下は「この話が評価や処遇にどう影響するのか」と考えています。

自分の立場を守ることへ意識が向けば、内容を冷静に検討するのは難しくなります。目的と、評価との関係を最初に説明する必要があります。

❻ 伝えた後の確認がない

次の行動を決めても、その後に確認されなければ、日々の仕事に埋もれます。

上司が再び話題にしなければ、部下は「それほど重要ではなかった」と受け取るかもしれません。

効果的なフィードバックの5ステップ

ここまでの内容を、管理職が実践できる五つのステップに整理します。

ステップ1．目的と期待する状態を共有する

最初に、何のためのフィードバックなのかを伝えます。

　💬「責任を追及するためではなく、次の提案をより通りやすくするために、今日のプレゼンを振り返りたいです」

必要に応じて、期待する状態も共有します。

　💬「今回求めていたのは、経営会議の参加者が5分で判断できる資料です」

基準がなければ、現在地とのずれを話し合えません。

ステップ2．本人の認識を先に聞く

上司から結論を伝える前に、本人がどのように捉えているかを確認します。

　💬「自分では、今日の商談はどうでしたか？ うまくいった点と、変えたい点はありますか？」

本人がすでに課題を認識している場合、上司が改めて強く指摘する必要はありません。また、本人の意図を知ることで、上司の見方を修正する必要が出てくる場合もあります。

ステップ3．状況・行動・影響を具体的に伝える

フィードバックの基本として使いやすいのが、SBIです。

• Situation：どの状況で
• Behavior：どのような行動があり
• Impact：どのような影響が生じたか

たとえば、

「今日の営業会議で【状況】、新しい料金プランの懸念点を最初に指摘してくれました【行動】。そのおかげで、導入前に顧客への説明方法を検討できました【影響】」

改善を求める場合は、

「今日の営業会議で【状況】、顧客への影響を確認する前に導入日を決めました【行動】。そのため、営業担当者から実施可能性への懸念が後から複数出ました【影響】」

行動は、カメラで撮影できるような事実として表現します。「消極的だった」「雑だった」などの解釈は避けます。

ステップ4．意図と受け止め方を確かめる

同じ行動でも、本人の意図と、周囲に与えた影響が異なることがあります。

SBIを紹介しているCenter for Creative Leadershipも、状況・行動・影響を伝えたうえで本人の意図を尋ねることで、一方向のフィードバックを双方向の対話へ変えられると説明しています。

　💬「あのとき、どのような意図がありましたか？ いまの話を聞いて、どう感じましたか？ 私の見方と違う事実はありますか？」

相手の説明を聞くことは、フィードバックを撤回することではありません。事実と解釈をすり合わせ、実行可能な改善策を考えるための過程です。

ステップ5．次の行動と確認時期を決める

最後に、次回から取る行動を具体化します。

　💬「来週の提案資料では、冒頭の1ページに結論、判断してほしいこと、根拠となる数字を記載してください」

さらに、いつ確認するかも決めます。

　💬「来週の1on1で、実際に試してみてどうだったか振り返りましょう」

この確認がなければ、フィードバックは「言った」で終わります。

代表的なフィードバック手法と使い分け

フィードバックには複数のフレームワークがあります。

すべてを覚える必要はありません。基本はSBIと対話で十分です。目的や場面に応じて補助的に使います。

SBI型：日常の基本として使う

SBI型は、よい行動にも改善が必要な行動にも使えます。Center for Creative Leadership が、Situation（状況）、Behavior（行動）、Impact（影響）の3段階で構成するモデルとして紹介しています。

本人に伝えるのは、自分が直接観察した行動、確認できる資料やデータ、出所が明確な情報にします。確認できていない伝聞を事実として扱ってはいけません。

FEED型：次の行動まで短く示す

Fact（事実）、Example（具体例）、Effect（影響）、Different（変える行動）の順で伝える方法です。実質的には、SBIに「次の行動」を加えた形と考えて差し支えありません。

　💬「昨日の資料には、出典のない数字が3カ所ありました。たとえば3ページの市場規模です。このままでは会議参加者が根拠を確認できません。次回は、数字の横に出典と調査年を記載してください」

ただし、最後の行動を上司が毎回決めると、部下は指示待ちになりかねません。

　💬「次から、どのように確認すれば防げそうですか？」

このように問い、本人と改善策を決める方法もあります。

ペンドルトン型：本人の振り返りから始める

1984年に刊行された医療コミュニケーションの書籍を起点とする方法で、英国の医療教育カリキュラムでも「Pendleton's rules」として紹介されてきました。一般的な流れは次のとおりです。

1. 本人がよかった点を挙げる
2. 指導者がよかった点を補足する
3. 本人が改善点を挙げる
4. 指導者が改善点を補足する
5. 次の行動を決める

本人が先に振り返るため、一方的な指摘になりにくい方法です。一方、定められた順序を毎回そのまま適用すると、会話が固定的・形式的になりやすいという批判もあります。

KPT型：チームやプロジェクトを振り返る

Keep（今後も続けること）、Problem（問題や課題）、Try（次に試すこと）を整理する枠組みです。

個人の評価を伝える手法というより、プロジェクトやチームが経験から学ぶための方法として適しています。誰かを責めるのではなく、施策、業務プロセス、連携方法を振り返る際に活用できます。

サンドイッチ型：形式的な褒め言葉に注意する

改善点をポジティブな内容で挟む手法です。

ただし、サンドイッチ型の効果は、研究で一貫して確認されているわけではありません。 医療教育の研究では、受け手の印象はよくなっても、その後のパフォーマンス向上は確認されなかった例があります。一方、限定された条件で一部の効果を示した研究もあり、結果は確定していません。

決まった型として毎回使うと、褒め言葉が本心ではなく、改善点を伝えるための前置きに見えてしまいます。よい行動は日常的に具体的に伝え、改善点は曖昧にせず伝えるほうがよいでしょう。

場面別・フィードバックの例文

よい行動を継続してほしいとき

✖️ 曖昧な例

　💬「今日の会議、よかったよ」

⭕️ 改善例

　💬「今日の会議では、冒頭で「決めたいこと」を三つに整理していました。そのおかげで議論が脱線せず、予定時間内に結論を出せました。次の会議でも、同じ進め方を続けてください」

何がよかったのかを具体的に伝えることで、本人が行動を再現できます。

プレゼンの改善を求めるとき

✖️ 人格や能力への評価

　💬「説明が下手で、何を言いたいのか分からなかった」

⭕️ 改善例

　💬「今日のプレゼンでは、背景説明が10分続き、提案内容が出たのは後半でした。そのため、参加者から「何を判断すればよいのか」という質問が出ていました。次回は、最初の1分で結論と判断してほしいことを示してみませんか」

期限に遅れたとき

　💬「昨日の17時が期限だった資料が、今日の10時に提出されました。そのため、午前中の会議資料へ反映できませんでした。何が起きていたのか聞かせてください。次回、遅れる可能性がある場合は、どの時点で相談できそうですか」

期限違反の事実と影響を示したうえで、原因と次の対応を考えます。

会議で発言が少ないとき

　💬「今月の三回の会議では、私から指名した後にだけ発言していました。意見がないと決めつけたくないので、発言しにくかった理由があれば教えてください。事前に議題を共有する、文章で意見を出すなど、参加しやすい方法も一緒に考えたいです」

「消極的だ」と評価するのではなく、観察した行動と参加条件を扱います。

顧客対応で問題が起きたとき

　💬「昨日の問い合わせでは、顧客の状況を確認する前に、規定上対応できないと回答していました。その後、顧客から再度クレームが入りました。どの情報をもとに判断したのか確認したいです。次回から、回答前に確認する項目を一緒に整理しましょう」

最初から本人の不注意や態度を原因と決めつけないことが重要です。

経験の長い部下へ、新しい方法を求めるとき

　💬「これまでの方法で成果を上げてきたことは理解しています。一方、今期から顧客管理のルールが変わり、商談記録を当日中に入力する必要があります。先週は5件のうち3件が翌日以降の入力でした。現場で難しい点があれば確認したうえで、実行方法を決めたいです」

変更の理由、確認できる事実、本人の事情を扱います。

フィードバックを行うタイミングと場所

行動を確認できるうちに伝える

フィードバックは、本人と上司の記憶が残っているうちに行います。

ただし、「直後なら常によい」わけではありません。顧客や同僚の前にいる、本人が強く動揺している、上司自身が感情的になっている、事実関係を確認できていない場合は、急いで伝えないほうがよいでしょう。

　💬「今日の件について、事実を確認したうえで、明日の1on1で振り返りたいです」

このように、話す時期を約束しましょう。

ネガティブフィードバックは人前で行わない

改善点を同僚の前で指摘すると、本人の注意は内容よりも、面目や周囲の評価へ向かいやすくなります。

静かに話せる1対1の場所を選びます。第三者に内容が聞こえる場所は、人事評価、失敗、キャリアなどを話す場として適しません。

チャットやメールだけで済ませない内容もある

短い承認や、簡単な事実確認はチャットでも行えます。

一方、評価への影響が考えられる、本人の意図を確認する必要がある、感情的な反応が予想される、複数の事実を整理する必要がある内容は、声や表情を確認できる対話で扱ったほうがよいでしょう。

1on1でフィードバックのループを閉じる

1on1は、フィードバックを定期的に行い、行動の変化を確認する場として活用できます。

冒頭で述べたとおり、フィードバックは伝えた時点では完了していません。次の行動が実行され、その結果を確認して初めてループが閉じます。 その確認を、日常業務の中で構造として担保するのが1on1です。

1on1で扱う順序

1. 部下が現在の状況や困りごとを話す
2. 上司が必要な事実や見方を返す
3. 部下の認識や意図を確認する
4. 次に試す行動を一緒に決める
5. 次回の1on1で結果を振り返る

ただし、1on1を「上司が部下へ改善点を伝える時間」にすると、部下は話したいことを出せなくなります。部下が話すことから始めるという順序が重要です。

評価面談で伝える内容が部下にとって初耳にならないよう、日常の1on1や業務の中で必要な情報を返しておきます。

🔹 関連記事：1on1をどう成果につなげる？ 🔹 関連記事：心理的安全性とは？ 低い職場の特徴と高め方をわかりやすく解説

フィードバックを組織に根づかせる方法

フィードバックを一部の管理職の話術や性格に任せると、チームによって質に大きな差が生まれます。

組織として、フィードバックを行い、受け、求められる環境を整える必要があります。

年に一度の評価だけにしない

半年や1年前の行動をまとめて指摘されても、本人は状況を十分に思い出せず、当時の行動を修正する機会も失われています。

日常の短いフィードバックと、定期的な1on1、節目の振り返り、評価面談を組み合わせます。

管理職自身がフィードバックを受ける

見落とされやすいのが、フィードバックする側が、自分の伝え方についてフィードバックを受けているかという点です。

認可保育園を運営する中央出版では、月に一度の園長会議で、各園長が自分の1on1の評価画面を持ち寄って共有しています。部下が入力した対話の満足度が可視化され、満足度が低い項目は赤く表示されます。

「私の画面は赤ばかりで落ち込む」と話す園長もいれば、「青が多いけれど、表面的な話しかできていない可能性もある」と分析する園長もいる。マネジャーによって対話の状況が異なることが可視化され、それを共有することで、各自が自分の課題を明確にしていったといいます。

フィードバックのループは、部下との間だけでなく、管理職自身にも必要です。

上司が部下へフィードバックを求めることもできます。

　💬「私の会議の進め方で、発言しにくくしていることはありますか？ 1on1で、私が話しすぎていると感じることはありますか？」

ただし、求めた後に反論したり、不利益を与えたりすれば、次から本音は出なくなります。

🔹 参考記事：人間関係に悩む保育士たちを救え。「1on1」で解消する離職リスク（中央出版）

フィードバックの事実性を確認する

評価やフィードバックが、上司の印象だけに偏らないようにします。

• 評価基準を明文化する
• 観察した行動を記録する
• 重要な評価は複数の事実から判断する
• 人格や属性ではなく、仕事上の行動を扱う

求めた人が不利益を受けないようにする

質問、失敗の報告、助けを求めることが能力不足と見なされる職場では、フィードバックを求める行動も減ります。

「分からないので教えてほしい」「自分の改善点を知りたい」と言えることは、学習に必要な行動です。心理的安全性のある環境と、フィードバック文化は相互に関係します。

フィードバックに関するよくある質問

Q：フィードバックとは、簡単に言うと何ですか？

相手の行動や成果について、自分から見えた情報を本人へ返すことです。

ビジネスでは、その情報を使って、よい行動を続けたり、問題のある行動を改善したりします。

Q：フィードバックを日本語で言い換えると何ですか？

文脈によって「意見」「評価」「反応」「助言」「改善点」「振り返り」などと訳せます。

ただし単なる感想ではなく、次の行動を考えるための情報という意味があります。

Q：フィードバックは褒めることですか？

褒めることだけではありません。

よい行動とその影響を伝えるポジティブフィードバックと、改善が必要な行動と影響を伝えるネガティブフィードバックがあります。どちらも、人物ではなく具体的な行動を扱います。

Q：改善点はすぐに伝えるべきですか？

本人と上司が状況を覚えているうちに伝えることが基本です。

ただし、人前にいるとき、本人や上司が感情的になっているとき、事実を確認できていないときは、時間を置いてから話します。伝えないまま放置せず、いつ振り返るかを約束します。

Q：メールやチャットでもフィードバックできますか？

簡単な承認や事実の共有には使えます。

一方、評価、深刻な問題、本人の意図を確認する必要がある内容は、対話のほうが適しています。

Q：部下から上司へのフィードバックも必要ですか？

必要です。

上司自身には、自分の指示や会議運営が部下へどのような影響を与えているか見えないことがあります。ただし、上司が部下の意見に反論したり、不利益を与えたりする職場では、率直なフィードバックは得られません。

Q：フィードバックをしても行動が変わらない場合はどうしますか？

同じ言葉を繰り返す前に、次を確認します。

• 期待する行動が具体的か
• 本人と事実認識が一致しているか
• 本人が意図や事情を話せたか
• 改善行動が実行可能か
• 必要な支援や権限があるか
• 確認する時期を決めたか

行動が変わらない原因を、本人の性格だけに求めないことが重要です。

まとめ

フィードバックとは、相手の行動や成果について情報を返し、次の行動や改善につなげることです。

工学の言葉としてのフィードバックは、出力の情報を入力側へ戻し、その情報をもとに動作を調整する仕組みを指します。職場でも同じで、上司が伝えた時点では、まだ半分です。

効果的なフィードバックには、次の流れが必要です。

1. 目的と期待する状態を共有する
2. 本人の認識を聞く
3. 状況・行動・影響を具体的に伝える
4. 本人の意図と受け止め方を確かめる
5. 次の行動と確認時期を決める

ポジティブフィードバックでは、よい行動を具体的に伝え、再現性を高めます。ネガティブフィードバックでは、人物を評価するのではなく、修正可能な行動とその影響を扱います。

相手がどう受け止め、何を試し、その結果がどう変わったかを再び確かめる。その循環を日常業務や1on1の中で続けることで、フィードバックは部下を評価する言葉から、チームが学び続けるための仕組みへ変わります。

参考文献

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• Center for Creative Leadership, "Improve Talent Development With Our SBI Feedback Model"
• Center for Creative Leadership, "Use Situation-Behavior-Impact (SBI)™ To Understand Intent"
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