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1on1の価値は「話した後」に表れる。働きがいと成果をつなぐ対話の条件
上司と部下の対話は、部下の働きがいや仕事の成果に、どのように結びつくのか──。立命館大学ビジネススクール教授の樋口知比呂氏、PwCコンサルティングの加藤守和氏、KAKEAI代表取締役社長の皆川恵美の3者に、これからの上司の役割、形だけの対話から抜け出す方法、生成AI時代の対話のあり方などを議論していただきました。
本鼎談は、樋口氏と皆川のプレゼンからスタート。樋口氏は、働く人の意欲がどのような条件で高まるのかを、産業・組織心理学の研究をもとに解説。皆川は、約1万人を対象にした1on1の実態調査から、成果につながる1on1とそうでない1on1の違いを報告しました。
本稿では、この二つの発表の内容をダイジェストで紹介します。
1on1が仕事の成果につながる人、つながらない人。その分かれ目は「面談の後」にあるのかもしれない
同じように1on1をやっていても、成果につながる人とつながらない人がいます。その差はどこから来るのでしょうか。KAKEAIが2026年5月、上司と定期的に1on1を行う会社員約1万人に実施した1on1の実態調査から読み解きます。
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論点は1つ。数字は1つ。読む時間は1分。
マネジメントにまつわる論点を、毎回1つだけ取り上げるデータ解説企画です。
一息で読み切れる分量で、日頃のモヤモヤを解く手がかりをお届けします。
1on1で上司に「何をしてほしいか」が明確な人は、成果につながると感じる割合が高い
1on1で上司に何を求めるかは、人によって異なります。すぐに助言がほしい人もいれば、一緒に考えてほしい人、ただ聞いてほしい人もいる。
では、そうした求めるものがはっきりしている部下と、特にない部下とでは、1on1が成果につながっているという実感に違いがあるのでしょうか。
KAKEAIが2026年5月に、上司と定期的に1on1を行う会社員約1万人に実施した調査から読み解きます。
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1on1に主体的に臨む層と受動的に臨む層、「成果実感」に約3倍の差
部下がどんな動機で1on1に臨んでいるか、考えたことはありますか。その動機は、部下自身の成果の実感に、どれくらい関係しているのでしょうか。KAKEAIが2026年5月に、上司と定期的に1on1を行う会社員約1万人に実施した調査から読み解きます。
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叱るのをためらう上司、傷つかずに成長したい若手——すれ違いを埋めるネガティブ・フィードバックの技術
ハラスメントと捉えられることを恐れ、部下に対する指導の仕方に悩んでいませんか？
ある調査では、上司の８割以上が「ミスをしてもあまり厳しく叱咤しない」と回答しています。その一方で、上司からのフィードバックの少なさに物足りなさを感じている部下も少なくありません。
最近は「褒める」「認める」といったポジティブ・フィードバックの重要性が強調されることが多いですが、それと同時に、ミスや望ましくない行動を是正するためのネガティブ・フィードバックも必要不可欠です。しかし、指摘の仕方によっては相手が過度に落ち込んだり反発したりして逆効果になる可能性もあり、より難しさを感じているマネジャーも多いのではないでしょうか。
そこで、ネガティブ・フィードバックに関する現状や研究結果を確認しつつ、若手の成長につながる指導の仕方を探っていきます。
1on1の「頻度」や「時間」は成果につながる？ 1万人調査から見えた意外な事実
実施頻度を上げる、時間を延ばす、場所を変える。こうした工夫は、1on1にどのような効果をもたらすのでしょうか。KAKEAIが2026年5月、上司と定期的に1on1を行う会社員約1万人に実施した調査から読み解きます。
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共働きが当たり前の今も女性のキャリアが途切れるのはなぜ？ データで見る「令和の性別役割分業」
1986年の男女雇用機会均等法の施行から40年。今では共働き世帯が一般的となり、男性の育児休業取得率も上昇。夫婦が協力して仕事と子育てに向き合うスタイルがすっかり浸透しつつあるように見えます。
しかし職場では、「時短勤務も終わり、これからはもっと仕事にエネルギーを注いでくれるだろう」と頼りにしていた女性社員が突然離職してしまうという事態も起きています。
背景には、40年経ってもなくならない男女の性別役割分業意識、時代の変化による新たな「両立の壁」という二つの要因があります。これらについて各種調査データをもとに確認し、今後求められる人材マネジメントについて考えていきます。
信頼される上司は、なぜ「短く・頻繁に」話すのか。「長さより頻度」の理由と実践のコツ
部下とのコミュニケーションが重要なのは分かっていても、目の前の業務が忙しくて時間が取れない、若手に話が通じない、声のかけ方が分からない——そんな難しさを感じているマネジャーは少なくないでしょう。
よくあるアドバイスとして「コミュニケーションは“一度の長さ”より“頻度”が大事」、「毎日ちょっとでも声をかけることを習慣づけよう」というものがありますが、なぜ“長さ”より“頻度”なのでしょうか？
ここでは、調査研究や企業事例を元に対話の長さや声掛けの頻度による効果の違いを確かめ、部下とのコミュニケーションに対する苦手意識を克服するコツをお伝えします。
まずはマネジャーがセルフケアを。チームを守るストレスチェックの活かし方
50人以上の労働者がいる事業所でストレスチェックの実施が義務づけられたのは、2015年12月のことです。しかし、その後の10年間で精神疾患による労災請求件数は約2.5倍に増加しています。
メンタルヘルス不調による休職者や退職者の数も減っておらず、欠員のカバーと不調者のケアに苦労しているマネジャーも多いのではないでしょうか。今は元気な部下に囲まれているマネジャーも、どこかでこの問題に直面する可能性があります。
2028年4月1日からは、50人未満の事業所でもストレスチェックの実施が義務化されます。そこで今回は、部下のメンタル不調予防策のひとつとして、ストレスチェックをいかに活用するかについて考えてみましょう。
マネジャーの仕事は変えられる──マネジメントを「機能」から再設計する六つのステップ～リクルートワークス研究所『マネジメントを編みなおす』から考える～（後編）
現場のマネジャーが疲弊している背景には、単なる業務量の増加やスキル不足ではなく、構造的な機能不全がある──。
前編では、この問題の本質を掘り下げ、改善には「役割」の再配分ではなく「機能」からマネジメントを捉え直すことが不可欠であることを明らかにした。しかし、組織に必要な「機能」をどう見極め、どのように再設計すればよいのか。
本記事では、リクルートワークス研究所が提示する六つの実践ステップを軸に、同所主任研究員・辰巳哲子氏の知見を交えながら、構造的な変革を実現する具体的方法論を紹介する。
