メンバーへの関わり

納期に間に合わなかった。顧客からクレームを受けた。こうした問題が起きたとき、部下に「今回の仕事を振り返ってみよう」と促し、本人も改善策を口にしたとします。それでも、次の案件で同じ問題が繰り返されることがあります。

人は、仕事を経験しただけで自動的に成長するわけではありません。同じ出来事を経験しても、そこから判断の癖や成功の要因をつかみ、次の仕事に生かせる人もいれば、経験がその場限りで終わる人もいます。その違いを生むのが、経験を捉え直して意味を見いだすリフレクションです。

本記事では、リフレクションの意味と理論的な背景を確認します。さらに、職場における内省支援の効果やマネジャー自身の振り返り方、1on1で部下の内省を促す問いを解説します。

苦手な部下がいる。それでも立場上、ミスを指摘したり、耳の痛いフィードバックを返さなければならない。でも、そのたびに気が重くなり、つい後回しにしてしまう——対人関係に苦手意識を持つマネジャーなら、思い当たる場面ではないだろうか。しかもやっかいなのは、この心理的な重さが、避けようとするほど増していくことだ。

では、苦手な部下とどう向き合い、マネジメントを成り立たせていけばいいのか。対人苦手意識の生成過程について研究する東京未来大学こども心理学部の日向野智子准教授へのインタビューの後編では、その具体策を紹介する。

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🔹前編記事

『苦手な部下への一言が、なぜこんなに重いのか――マネジャーを縛る「対人苦手意識」の正体』

「この件、あの部下に言わないといけない。でも、どう切り出そう」。そう迷ううちにタイミングを逃し、その日も言えずに終わる——。特定の相手との対話になると気が重くなり、つい後回しにしてしまう。人付き合いに苦手意識を持つマネジャーには、覚えがあるのではないだろうか。

部下を支えるリーダーシップが求められる今、対話から逃げられない場面はむしろ増えている。

なぜ、避けたいのに避けられず、避けるほど苦しくなるのか。対人苦手意識の生成過程を研究する東京未来大学こども心理学部の日向野智子准教授に、その仕組みを聞いた。前編では「なぜ避けてしまうのか」を解き明かす。

部下とのコミュニケーションが重要なのは分かっていても、目の前の業務が忙しくて時間が取れない、若手に話が通じない、声のかけ方が分からない——そんな難しさを感じているマネジャーは少なくないでしょう。

よくあるアドバイスとして「コミュニケーションは“一度の長さ”より“頻度”が大事」、「毎日ちょっとでも声をかけることを習慣づけよう」というものがありますが、なぜ“長さ”より“頻度”なのでしょうか？

ここでは、調査研究や企業事例を元に対話の長さや声掛けの頻度による効果の違いを確かめ、部下とのコミュニケーションに対する苦手意識を克服するコツをお伝えします。

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対人場面に苦手意識を持つマネジャーが、メンバーと必要なコミュニケーションを重ねる方法を模索する企画。自分も相手も尊重しながら率直に思いを伝え合う「アサーティブネス」にそのヒントを得るべく、長年この領域の研究を続ける近畿大学の堀田美保教授に話を聞いた。

前編では、コミュニケーションが苦手なマネジャーが躓きやすいポイントを整理し、それをほぐすアサーティブネスの基本的な考え方を紹介した。

後編で扱うのは、より具体的な実践方法だ。頭の中のモヤモヤをそのまま口に出す「実況中継」、耳の痛いことを伝える六つのポイント、相手が変わらなくても対話を動かす向き合い方。明日から試せるテクニックを、堀田教授の解説とともに紹介する。

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「これを言ったら傷つけるかもしれない」「部下に話しかけるタイミングが、つかめない」――そう考え込んでいるうちにタイミングを逃し、言えないまま終わってしまう。コミュニケーションに苦手意識を持つマネジャーは、こんな悩みを抱えていないだろうか。

対人場面での心理的負荷が高く、その負荷を下げるために会話の機会を回避・最小化しようとする――こうした特性はマネジメントの壁となり得るが、必要なコミュニケーションを取るための方法はある。その手がかりの一つとなるのが、自分も相手も尊重しながら率直に思いを伝え合う「アサーティブネス」だ。

この領域の研究を長年続ける近畿大学の堀田美保教授に話を聞いた。

障がい者雇用において、合理的配慮と成果の両立は可能なのか？——この問いに対し、独自の「3ステップ」と「フルリモート」を武器に、精神・発達障がい者雇用の新たなスタンダードを築いているのが日揮グループの特例子会社・日揮パラレルテクノロジーズ（JPT）です。

同社は「ニューロダイバーシティアワード2025」においてニューロダイバーシティ賞を受賞するなど、先進事例として注目されています。

今回は同社社長の阿渡健太氏にインタビュー。阿渡氏自身も身体障がい者であり、日揮グループで障がい者採用を含めた人事担当者として勤めてきた背景があります。

なぜニューロダイバーシティには対話が必要なのか。マネジャーの属人的な頑張りに頼らない、再現性のある組織設計について伺いました。

職場から「いいやつ」が見えにくくなっている──。気配りをする人、頼まれごとを引き受ける人、場をなごませる人。組織の潤滑油のような存在が、以前より割に合わない立ち位置になっているのではないか。

ハラスメントへの警戒、リモートワークの定着、個人主義の浸透。他人との摩擦を避けられる環境が整うほど、人のために動くこと自体が損に感じられる。組織は人の関わりで成り立っているはずなのに、その関わりが痩せていく。

現代に漂うこの感覚を、複数の企業で産業医を務める大室正志氏はどう捉えているのだろうか。

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内発的動機づけは、部下のやる気を引き出すために知っておきたいキーワードの一つです。内発的動機づけは自分の内側から湧き上がるやる気のことであり、組織の生産性向上において部下の内発的動機づけをいかに高められるかが大きなポイントになります。

本記事では、アメリカの心理学者​​エドワード・デシ（Edward L. Deci）とリチャード・ライアン（Richard M. Ryan）が提唱した「自己決定理論」を中心に、内発的動機づけの心理学的背景と、社内や業務で実践しやすい内発的動機づけの高め方について解説します。

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「優秀な若手の離職」や「形骸化する研修」――。多くの経営者が抱くこれらの悩みは、個人がキャリアを「自分のもの」と捉え始めた構造変化に対し、企業の仕組みが追いついていないことに起因します。

統計でも、正社員の約7割が自分で職業生活設計を考えていきたいと答える一方で、直近1年間にキャリアコンサルティングを受けた正社員は1割強にすぎません。（令和6年度能力開発基本調査」）自律意識は広がっているものの、企業内でキャリアを言語化し方向づける機会の整備は道半ばです。

本記事では、公的調査や論文に基づき、キャリア自律の定義から、経営者が直面する五つの懸念への回答、そして実効性のある支援施策までを論理的に整理していきます。

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「部下のモチベーションが上がらない」「言われたことしかやってくれない」——そうした悩みを日々抱えるマネジャーは少なくないのではないでしょうか。人事・組織開発担当者にとっても、従業員の働きがいをどう生み出し、エンゲージメント向上を図るかは大きなテーマの一つです。

こうした課題の解決策として注目されているのが、「ジョブ・クラフティング」です。従業員自身が仕事の捉え方や進め方を主体的に見直し、やりがいを生み出していく考え方で、厚生労働省の報告書でもワークエンゲージメントを高める手法として取り上げられています。

本記事では、ジョブ・クラフティングの基本概念から3つの視点、企業にもたらすメリット・デメリット、実践の5ステップ、組織での推進方法までを、マネジャー・人事の双方の視点から解説します。

「何度伝えても、部下の行動が変わらない」「改善点を指摘したら、相手が黙り込んでしまった」「よかった点を褒めても、同じ成果が再現されない」

フィードバックの難しさを感じている管理職は少なくないでしょう。

フィードバックとは、相手の行動や成果について情報を返し、次の行動や改善につなげることです。ただし、上司が評価や意見を一方的に伝えれば、それで部下が変わるわけではありません。

KlugerとDeNisiは、採用基準を満たした131本の論文から607の効果量を抽出し、1万2,652人、2万3,663件の観測値を分析しました。その結果、フィードバック介入は平均するとパフォーマンスを高めていました。一方で、効果量の38％超はマイナスでした（Kluger & DeNisi, 1996）。3回に1回以上は、フィードバックがかえってパフォーマンスを下げていたことになります。

フィードバックは、行えば必ずよい結果をもたらすものではありません。

本記事では、フィードバックを単なる「伝え方」ではなく、相手とともに次の行動をつくる一連のプロセスとして捉え、本来の意味、種類、手法、場面別の例文、届かない原因、1on1での活用法まで解説します。

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