1on1実践

　💬「最近どう？」「まあ、ぼちぼちです」　
　💬「困ってることはない？」「特にないですね」

５分で終わる1on1。実施はしているのに、何も動いている気がしない。こうした手応えのなさは、各種の調査でも共通して挙がる悩みです。

なぜ、対話が深まらないのか。一つの答えが、“問いの広さ”にあります。

組織開発を専門とするMIMIGURI共同代表の安斎勇樹氏は次のように指摘します。

“「この会社で何かやりたいことある？」といった問いは広すぎて、答えづらい。部下は「考えておきます」と言葉を濁し、上司はそれを「主体性がない」と受け取りがちだが、問題は聞き方にある” （参考記事）

問いを変えれば、対話は変わります。次の例をもとに考えてみましょう。

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数年にわたって1on1を続け、実施そのものは定着した。しかし、対話はどこかマンネリ化。現場からは「何のためにやっているのか」という声も聞こえてくる。こんな状態に陥っている組織は少なくありません。

KAKEAIが2025年に行った調査では、月1回以上1on1を実施する企業のビジネスパーソン300人が挙げた全社課題のなかに、「（1on1が）業務改善やパフォーマンス向上に直結しない」「得られる成果が見えにくい」といった声が少なからず含まれています。

定期的に対話を重ねても、質が伴わなければ、成果には結び付きません。このようなとき、どんな手を打つべきなのでしょうか。

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1on1では、「もっと相手のことを知りたい」「考えを理解したい」と感じる場面がある。
一方で、本人としても、自分の価値観や判断基準をうまく言葉にできないことは少なくない。

特に、多様な価値観や働き方が共存する現在の組織では、「なんとなく伝わる」「察してもらえる」が難しくなっている。

その中で注目されているのが、アセスメントを“共通言語”として活用する考え方である。
タイプや特性をきっかけに会話することで、自分や相手の考え方を整理しやすくなり、1on1での相互理解も深まりやすくなる。

本記事では、「ジョハリの窓」をもとに、自己開示の難しさを整理しながら、アセスメントを対話に活かす具体的な考え方を紹介する。

年に一度のエンゲージメントサーベイ。上司と部下の関係を問う設問は、おおむね良好な値を示している。ところが現場から日々届く声は、その数字とどこか食い違っている。こうした隔たりに居心地の悪さを覚える人事担当者は、少なくないのではないでしょうか。

このようなズレが生まれる要因の一つは、サーベイの仕組みそのものにあります。

組織サーベイは、個人が特定されない前提で行われるため、回答者は安心して答えられますが、その仕組みゆえに一問ごとに真剣に向き合う動機は失われがちです。

近年ではサーベイが手軽に実施できるようになり、その機会も増えました。結果として、回答者が「アンケート疲れ」に陥り、惰性で答えるケースが増えているという指摘もあります。

こうした回答が積み重なれば、スコアは実態よりいくらか高いところに着地します。したがって、良好な数字は現場のありようをそのまま映しているとは限らないのです。

新人との1on1で何を話すべきか、多くのマネジャーが悩んでいるのではないでしょうか。

入社半年ほどで早期離職を考え始める。就活時より勤務先への満足度が下がる。新人の中にはそういう存在が一定数いることが各種の調査で示されています。

新人の気持ちは想像以上に揺れているからこそ、1on1が重要な意味を持ちます。といっても、難しく考える必要はありません。

新人に聞くべきことは、大きく三つ。現在の状況、これからの目標、得られた学びです。

順に見ていきましょう。

1on1は、今や多くの職場に定着しました。一方で、定着が進むほど浮かび上がってきたのが、運用する側の戸惑いです。

「何を話せばいいか分からない」「特に話すことがない」

こうした悩みは、各種の調査でも示されている、多くの現場に共通する傾向です。何を話し、どう関わるかを各自が手探りで進めた結果、対話の中身が深まらず、効果を実感しにくい状態に陥りやすいのです。

ではどうすれば、手探りから抜け出せるのか。鍵の一つが、相手によって「問い」を変えることです。

上司から部下へのフィードバックは、部下の成長や部下との信頼関係に影響を与える重要なコミュニケーションの一つです。しかし、適切なフィードバックができず悩んでいる方も多いのではないでしょうか。

本記事では、フィードバックの本来の意味や目的から、効果的なフィードバックの方法、フィードバックがうまくいかない時のタイプ別の対処法などを具体的に解説します。

新規事業組織では、新しいアイデアを生み出すために対話が欠かせない。一方で、人材の入れ替わりが激しく、上司・部下の関係性が固定されにくいという構造的な難しさも抱えている。

2025年11月に開催されたKAKEAI主催のカンファレンス「RE:ENGAGE 2025」では、大日本印刷（以下、DNP）の佐藤英吾氏が、新規事業組織における1on1の実践について語った。

佐藤氏の所属するABセンターは、内部にR&D部門と事業部門を抱え、自ら予算を持って事業化まで担う新規事業創出組織だ。講演後、佐藤氏のもとには参加者からさまざまな質問が寄せられた。本記事では、そのQ&Aをもとに事業成果に結びつく1on1のあり方を掘り下げる。

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大企業の新規事業が生まれる現場で、1on1はどのように生かされているのだろうか。

2025年11月に開催されたKAKEAI主催のカンファレンス「RE:ENGAGE 2025」に、大日本印刷（以下、DNP）の佐藤英吾氏が登壇。

「新規事業推進に不可欠な1on1とエンゲージメント──DNPの実践事例から学ぶ」と題した講演で、人が流動的に入れ替わる新規事業組織において「対話」を基盤に据え、1on1を実践してきた理由を語った。

本記事では、同社の取り組みを通じて、1on1が関係性づくりにとどまらず、新たなアイデアを生み出すための組織の基盤としてどのように機能しているのかを紐解く。

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4月初週、上司が丁寧な面談をしても、部下とすれ違うことがある。上司は「話した」と思い、メンバーは「何を求められているかわからない」と感じている。その小さなズレが、1年間の関係性を左右するかもしれない。本稿では、マネジャーとHR担当者の両方に向けて「期初の対話設計のポイント」を整理する。

​​営業企画の現場では、顧客の課題を整理し、提案へとつなげる力が求められる。顧客と向き合う中で生まれる悩みや迷いは個々人の中に蓄積されやすいが、その思考をどう整理し、チームの力へと変えていくのか。こうした営業企画の現場において、上司と部下の1on1はどんな役割を担うことができるのだろうか。​

​​シリーズ「となりの1on1」に今回登場するのは、​​​​大日本印刷​（以下、 DNP）​情報イノベーション事業部 第2CXセンター 第5本部 第3部 第2課で課長を務める大津郁美さん。着任から半年、メンバーとの月1回30分の1on1を通じて、問いと共感を軸にした対話を重ねている。​

​​「“課長”と呼ばなくていい」。そう語る大津さんと、部下である田中裕子さん、森本裕希さんへの取材から、「また話したい」と思える1on1の実践を追った。​（撮影：小島マサヒロ）

1on1を重ねるうちに、メンバーとの関係は深まった。心理的安全性も、以前より高まっている。それなのに、チームの成果が変わらない……。そんな違和感を抱えているマネジャーも少なくないのではないでしょうか。

関係性が整っても、業務の進め方そのものに踏み込まなければ、成果は変わりません。本記事では、1on1をパフォーマンス向上につなげるために何が必要かを、具体的に整理します。現場の1on1支援に携わる人事担当者にも、参考にしていただける内容です。

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