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新人との1on1で何を話すべきか、多くのマネジャーが悩んでいるのではないでしょうか。

入社半年ほどで早期離職を考え始める。就活時より勤務先への満足度が下がる。新人の中にはそういう存在が一定数いることが各種の調査で示されています。

新人の気持ちは想像以上に揺れているからこそ、1on1が重要な意味を持ちます。といっても、難しく考える必要はありません。

新人に聞くべきことは、大きく三つ。現在の状況、これからの目標、得られた学びです。

順に見ていきましょう。

1on1は、今や多くの職場に定着しました。一方で、定着が進むほど浮かび上がってきたのが、運用する側の戸惑いです。

「何を話せばいいか分からない」「特に話すことがない」

こうした悩みは、各種の調査でも示されている、多くの現場に共通する傾向です。何を話し、どう関わるかを各自が手探りで進めた結果、対話の中身が深まらず、効果を実感しにくい状態に陥りやすいのです。

ではどうすれば、手探りから抜け出せるのか。鍵の一つが、相手によって「問い」を変えることです。

「今からポール通すね」「ちょっと待って、ここ押さえてて」

ホテルの中庭に、10数人が集まっている。ふだん会議室でしか顔を合わせない管理職たちが、テントの骨組みを手に、笑いながら声をかけ合っている。正解のない作業の前では、役職は関係ない。気づけば、普段は寡黙な部長が一番大きな声を出していた——。

これは、ある企業が実施したアウトドア研修の一コマだ。もちろん、ここまで本格的な「キャンプ」である必要はない。静かな温泉宿の一室でも、都会の貸し切りワークスペースでも、「いつものデスク」を離れるだけで、チームの空気は一変する。

リモートワークの普及、AIによる業務変革、出社率の回復。あらゆる変化が重なる今、「企業合宿」というアナログな手法が静かに、しかし確実に注目を集めている。

世界のコーポレートリトリート（企業研修旅行）市場は318億ドル（2024年時点）で、今後2034年にかけて年平均成長率は9.1％成長するという予測もあり、日本でも大企業の部門単位や次世代リーダー選抜プログラムでの活用が急増しているようだ。

なぜ今、世界中の企業が「非日常の場」を求めるのか。 その理由は、単なるリフレッシュではない。今回は、企業合宿の効果やポイントを取材した。「全員でキャンプに行くのはハードルが高い」と感じるチームでも、今日から取り入れられる手軽なスタイルも紹介するので、ぜひ参考にしてほしい。

（トップ画像：スノーピークビジネスソリューションズ提供）

内発的動機づけは、部下のやる気を引き出すために知っておきたいキーワードの一つです。内発的動機づけは自分の内側から湧き上がるやる気のことであり、組織の生産性向上において部下の内発的動機づけをいかに高められるかが大きなポイントになります。

本記事では、アメリカの心理学者​​エドワード・デシ（Edward L. Deci）とリチャード・ライアン（Richard M. Ryan）が提唱した「自己決定理論」を中心に、内発的動機づけの心理学的背景と、社内や業務で実践しやすい内発的動機づけの高め方について解説します。

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「優秀な若手の離職」や「形骸化する研修」――。多くの経営者が抱くこれらの悩みは、個人がキャリアを「自分のもの」と捉え始めた構造変化に対し、企業の仕組みが追いついていないことに起因します。

統計でも、正社員の約7割が自分で職業生活設計を考えていきたいと答える一方で、直近1年間にキャリアコンサルティングを受けた正社員は1割強にすぎません。（令和6年度能力開発基本調査」）自律意識は広がっているものの、企業内でキャリアを言語化し方向づける機会の整備は道半ばです。

本記事では、公的調査や論文に基づき、キャリア自律の定義から、経営者が直面する五つの懸念への回答、そして実効性のある支援施策までを論理的に整理していきます。

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2026年4月より、病気を抱える社員の治療と仕事の両立を支援することが、企業の努力義務となりました。

背景には、医療技術の進展や高齢化により働きながら治療をする人が増えているものの、そのための支援や理解が十分とは言えない現状があります。

今回は、治療と仕事の両立に関する現状を把握し、病気治療中の社員の支援のためにマネジャーや人事が知っておくべきことについて概観します。

「人事の本質は、人を生かして事をなすことである」

シリーズ企画「ジンジロン」で坪谷邦生さんが掲げたこの持論。その言葉が生まれた背景には、25年に及ぶ試行錯誤の積み重ねがありました。

エンジニアから人事への転身、現場との摩擦、経験を体系化するために飛び込んだコンサルタントの世界。本編では語りきれなかった坪谷さんのキャリアの軌跡を辿ると、理想論ではない、泥臭い実践の果てに掴み取った「答え」の重みが見えてきます。

一人の人事の実務家が歩んできた25年の歳月と、持論の背景にある物語をひもときます。

人事が立つべきは、経営と現場が交差する「葛藤の中心」である。

「人を大切にするだけでは組織は動かない」と断じるのは、組織設計のプロフェッショナルとして、理論と現場の往復を続けてきた株式会社壺中天 代表・坪谷邦生氏だ。経営の論理と現場の状況、あるいは短期と中長期の成果。その板挟みをいかに「統合」し、双方を最大化させるのか。

 本稿では「人を生かして事をなす」という坪谷氏の持論を深掘りし、組織と人が同時に躍動するための確信、そして人事が本来持つべき役割を紐解いていく。

「部下のモチベーションが上がらない」「言われたことしかやってくれない」——そうした悩みを日々抱えるマネジャーは少なくないのではないでしょうか。人事・組織開発担当者にとっても、従業員の働きがいをどう生み出し、エンゲージメント向上を図るかは大きなテーマの一つです。

こうした課題の解決策として注目されているのが、「ジョブ・クラフティング」です。従業員自身が仕事の捉え方や進め方を主体的に見直し、やりがいを生み出していく考え方で、厚生労働省の報告書でもワークエンゲージメントを高める手法として取り上げられています。

本記事では、ジョブ・クラフティングの基本概念から3つの視点、企業にもたらすメリット・デメリット、実践の5ステップ、組織での推進方法までを、マネジャー・人事の双方の視点から解説します。

あなたには持論があるだろうか。

経営や現場と向き合い、試行錯誤を重ねる中で、自分なりの考えが形になっていく。教科書には載っていない、自分だけが確信していること。実践から導かれたその哲学が、大胆な施策の実行や、組織の設計者として経営層と対峙するとき、強固な拠り所となるだろう。

新シリーズ「ジンジロン」は、人事の第一線で活躍するキーパーソンに「持論」を一つ立ててもらう企画だ。第一弾では、noteやNewsPicksで組織・人事について積極的に発信しているアクセンチュアの太田昂志氏が持論を語る。

女性社員のロールモデルがいない——。多くの企業で聞かれる悩みですが、その「ロールモデル」という言葉自体が、現代の働く女性たちを苦しめる呪縛になっているかもしれません。

本記事では、現代の女性たちが抱える「言葉にならないもやもや」を鮮やかに描き出した最新作『わたしは今すぐおばさんになりたい』（双葉文庫）を巡り、作者の南綾子氏と、KAKEAI代表取締役社長・皆川恵美が対談。「他人の承認を必要としない生き方」や、多面的に描かれる「おばさん」の本当の姿など、従来のキャリア観を覆す視点から、これからのマネジメントに不可欠な「寛容さ」とは何かを考えます。

「何度伝えても、部下の行動が変わらない」「改善点を指摘したら、相手が黙り込んでしまった」「よかった点を褒めても、同じ成果が再現されない」

フィードバックの難しさを感じている管理職は少なくないでしょう。

フィードバックとは、相手の行動や成果について情報を返し、次の行動や改善につなげることです。ただし、上司が評価や意見を一方的に伝えれば、それで部下が変わるわけではありません。

KlugerとDeNisiは、採用基準を満たした131本の論文から607の効果量を抽出し、1万2,652人、2万3,663件の観測値を分析しました。その結果、フィードバック介入は平均するとパフォーマンスを高めていました。一方で、効果量の38％超はマイナスでした（Kluger & DeNisi, 1996）。3回に1回以上は、フィードバックがかえってパフォーマンスを下げていたことになります。

フィードバックは、行えば必ずよい結果をもたらすものではありません。

本記事では、フィードバックを単なる「伝え方」ではなく、相手とともに次の行動をつくる一連のプロセスとして捉え、本来の意味、種類、手法、場面別の例文、届かない原因、1on1での活用法まで解説します。

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