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1986年の男女雇用機会均等法の施行から40年。今では共働き世帯が一般的となり、男性の育児休業取得率も上昇。夫婦が協力して仕事と子育てに向き合うスタイルがすっかり浸透しつつあるように見えます。

しかし職場では、「時短勤務も終わり、これからはもっと仕事にエネルギーを注いでくれるだろう」と頼りにしていた女性社員が突然離職してしまうという事態も起きています。

背景には、40年経ってもなくならない男女の性別役割分業意識、時代の変化による新たな「両立の壁」という二つの要因があります。これらについて各種調査データをもとに確認し、今後求められる人材マネジメントについて考えていきます。

CHROと人事担当役員は、似て非なるものである。

そう断じるのは、HR GENESIS代表取締役の有沢正人氏だ。協和銀行（現りそな銀行）を振り出しに、HOYA、AIU保険（現AIG損害保険）、カゴメと渡り歩き、2025年4月からはいすゞ自動車の常務執行役員CHROを務めた。

2020年9月に経済産業省が「人材版伊藤レポート」を公表したことで、国内大手企業を筆頭に「人的資本経営」が叫ばれるようになり、その船頭役となるCHRO（Chief HumanResources Officer、最高人事責任者）の肩書きを持つ人は大きく増えた。しかし有沢氏は、レポートの公表から6年近くが経った現在も、「“本物のCHRO”はまだまだ少ない」と言い切る。

では、CHROと人事担当役員の境界線はどこにあるのか。有沢氏に、持論を聞いた。

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近年、急速に広がる企業のAI活用。だが、その多くは実験段階を出ず、変革につなげた例は少ない。

2026年8月1日、アクセンチュア株式会社から株式会社うるるへ移り、執行役員CHROに就任した太田昂志氏は、同社のAIトランスフォーメーション（AX）の推進を担う。

その太田氏が着任直後の3カ月で取り組むのは、約300人の正社員との1on1だ。

1人30分としても計150時間。なぜAXの出発点に、時間を要する1on1を据えるのか。

その理由をたどると、経営と現場を往復しながら変革の焦点を絞り込む、新しい1on1の使い方が見えてきた。

納期に間に合わなかった。顧客からクレームを受けた。こうした問題が起きたとき、部下に「今回の仕事を振り返ってみよう」と促し、本人も改善策を口にしたとします。それでも、次の案件で同じ問題が繰り返されることがあります。

人は、仕事を経験しただけで自動的に成長するわけではありません。同じ出来事を経験しても、そこから判断の癖や成功の要因をつかみ、次の仕事に生かせる人もいれば、経験がその場限りで終わる人もいます。その違いを生むのが、経験を捉え直して意味を見いだすリフレクションです。

本記事では、リフレクションの意味と理論的な背景を確認します。さらに、職場における内省支援の効果やマネジャー自身の振り返り方、1on1で部下の内省を促す問いを解説します。

苦手な部下がいる。それでも立場上、ミスを指摘したり、耳の痛いフィードバックを返さなければならない。でも、そのたびに気が重くなり、つい後回しにしてしまう——対人関係に苦手意識を持つマネジャーなら、思い当たる場面ではないだろうか。しかもやっかいなのは、この心理的な重さが、避けようとするほど増していくことだ。

では、苦手な部下とどう向き合い、マネジメントを成り立たせていけばいいのか。対人苦手意識の生成過程について研究する東京未来大学こども心理学部の日向野智子准教授へのインタビューの後編では、その具体策を紹介する。

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🔹前編記事

『苦手な部下への一言が、なぜこんなに重いのか――マネジャーを縛る「対人苦手意識」の正体』

「この件、あの部下に言わないといけない。でも、どう切り出そう」。そう迷ううちにタイミングを逃し、その日も言えずに終わる——。特定の相手との対話になると気が重くなり、つい後回しにしてしまう。人付き合いに苦手意識を持つマネジャーには、覚えがあるのではないだろうか。

部下を支えるリーダーシップが求められる今、対話から逃げられない場面はむしろ増えている。

なぜ、避けたいのに避けられず、避けるほど苦しくなるのか。対人苦手意識の生成過程を研究する東京未来大学こども心理学部の日向野智子准教授に、その仕組みを聞いた。前編では「なぜ避けてしまうのか」を解き明かす。

部下とのコミュニケーションが重要なのは分かっていても、目の前の業務が忙しくて時間が取れない、若手に話が通じない、声のかけ方が分からない——そんな難しさを感じているマネジャーは少なくないでしょう。

よくあるアドバイスとして「コミュニケーションは“一度の長さ”より“頻度”が大事」、「毎日ちょっとでも声をかけることを習慣づけよう」というものがありますが、なぜ“長さ”より“頻度”なのでしょうか？

ここでは、調査研究や企業事例を元に対話の長さや声掛けの頻度による効果の違いを確かめ、部下とのコミュニケーションに対する苦手意識を克服するコツをお伝えします。

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「部下が会議でほとんど発言しない」「問題が大きくなってから報告される」「新しい提案がなかなか出てこない」──こうした状況の背景には、チームの心理的安全性が関係しているかもしれません。

心理的安全性とは、質問や異論を述べたり、失敗を報告したり、助けを求めたりしても、拒絶されたり不利益を受けたりしないとチームのメンバーが共有している状態です。

ただし、これは「誰にでも優しくすること」でも「厳しい意見を言わないこと」でもありません。むしろ、その逆です。心理的安全性は率直に意見を交わしながら、高い目標を追い続けるための土台です。

また、発言のしやすさだけの話ではありません。発言した後に、その意見がどう扱われるかまで含めて考える必要があります。

本記事では、そこを軸に据えて解説します。

人を率いて前に立つよりも、一人で物事を深く突き詰めるほうが性に合う。そんな気質を持つマネジャーが、自分の持ち味を生かしてチームを動かすには、どうすればよいのか。

内向型リーダーシップ開発を専門とする株式会社HINOE代表の矢本洋介氏と、チームワークとリーダーシップを研究する早稲田大学商学部准教授の村瀬俊朗氏が、議論を交わした。

前編で示されたのは、内向的な性質そのものは、マネジメントの妨げにならないということだった。性質とスキルは別物であり、必要な技術を磨けば、内向型のままマネジャーは務まると二人は言う。

後編では、その実践に踏み込む。自分の気質とどう向き合い、チームにどう関わり、管理職同士の場でどう立ち回るか。議論は、より具体的な場面へと移っていく。

🔹前編はこちら

外向型を演じ続ける必要はない。内向型マネジャーが「静かな影響力」を持つ方法

一人で考える時間を好み、人と接すると消耗する。前に立ってチームを束ねる場面になると、急に影が薄くなる。こうしたタイプゆえに、「自分はマネジャーに向いていない」と感じている人は少なからずいるだろう。

だが、その思い込みは本当に正しいのだろうか。組織のあり方も働き方も大きく変わり、自ら声を上げ前に出ることが、これまで以上に求められる時代である。そうしたなかで、静かな気質のマネジャーが、自分らしくその役割を果たすにはどうすればよいのか。

チームワークとリーダーシップを研究する早稲田大学商学部准教授の村瀬俊朗氏と、内向型リーダーシップ開発を専門とする株式会社HINOE代表の矢本洋介氏が議論した。

良い上司に恵まれた人は、その経験を、部下へと受け渡していく。三井住友ファイナンス＆リース（SMFL）の九州サプライヤー営業部を率いる島岡真澄さんも、その一人だ。

外勤のメンバーが多く、全員が顔をそろえるのは週に一度。自身も客先訪問で不在にしがちだが、部下との1on1は毎月欠かさない。

出張の多い組織で、チーム内のコミュニケーションを、どう成り立たせているのか。その工夫を島岡さんに聞いた。

「先が見えない、と部下に相談される」「働きやすい環境を作っているのに、部下のモチベーションが上がらない」。これらはリーダーシップの弱さに起因する問題です。他方で、マネジメントが弱いと「部下のモチベーションは高いのに、組織のパフォーマンスがイマイチ」といった問題が起こり得ます。

リーダーシップとマネジメント。組織の目標達成にはどちらも欠かせませんが、両者は性質が異なるため、場面に応じた使い分けが必要です。

本記事では、リーダーシップとマネジメントの役割や必要とされるスキルの違い、その身につけ方などを紹介します。部下との関係や組織運営に悩んでいる管理職の方は、ぜひ参考にしてください。