記事一覧

部下とのコミュニケーションが重要なのは分かっていても、目の前の業務が忙しくて時間が取れない、若手に話が通じない、声のかけ方が分からない——そんな難しさを感じているマネジャーは少なくないでしょう。

よくあるアドバイスとして「コミュニケーションは“一度の長さ”より“頻度”が大事」、「毎日ちょっとでも声をかけることを習慣づけよう」というものがありますが、なぜ“長さ”より“頻度”なのでしょうか？

ここでは、調査研究や企業事例を元に対話の長さや声掛けの頻度による効果の違いを確かめ、部下とのコミュニケーションに対する苦手意識を克服するコツをお伝えします。

‍

「部下が会議でほとんど発言しない」「問題が大きくなってから報告される」「新しい提案がなかなか出てこない」──こうした状況の背景には、チームの心理的安全性が関係しているかもしれません。

心理的安全性とは、質問や異論を述べたり、失敗を報告したり、助けを求めたりしても、拒絶されたり不利益を受けたりしないとチームのメンバーが共有している状態です。

ただし、これは「誰にでも優しくすること」でも「厳しい意見を言わないこと」でもありません。むしろ、その逆です。心理的安全性は率直に意見を交わしながら、高い目標を追い続けるための土台です。

また、発言のしやすさだけの話ではありません。発言した後に、その意見がどう扱われるかまで含めて考える必要があります。

本記事では、そこを軸に据えて解説します。

人を率いて前に立つよりも、一人で物事を深く突き詰めるほうが性に合う。そんな気質を持つマネジャーが、自分の持ち味を生かしてチームを動かすには、どうすればよいのか。

内向型リーダーシップ開発を専門とする株式会社HINOE代表の矢本洋介氏と、チームワークとリーダーシップを研究する早稲田大学商学部准教授の村瀬俊朗氏が、議論を交わした。

前編で示されたのは、内向的な性質そのものは、マネジメントの妨げにならないということだった。性質とスキルは別物であり、必要な技術を磨けば、内向型のままマネジャーは務まると二人は言う。

後編では、その実践に踏み込む。自分の気質とどう向き合い、チームにどう関わり、管理職同士の場でどう立ち回るか。議論は、より具体的な場面へと移っていく。

🔹前編はこちら

外向型を演じ続ける必要はない。内向型マネジャーが「静かな影響力」を持つ方法

一人で考える時間を好み、人と接すると消耗する。前に立ってチームを束ねる場面になると、急に影が薄くなる。こうしたタイプゆえに、「自分はマネジャーに向いていない」と感じている人は少なからずいるだろう。

だが、その思い込みは本当に正しいのだろうか。組織のあり方も働き方も大きく変わり、自ら声を上げ前に出ることが、これまで以上に求められる時代である。そうしたなかで、静かな気質のマネジャーが、自分らしくその役割を果たすにはどうすればよいのか。

チームワークとリーダーシップを研究する早稲田大学商学部准教授の村瀬俊朗氏と、内向型リーダーシップ開発を専門とする株式会社HINOE代表の矢本洋介氏が議論した。

良い上司に恵まれた人は、その経験を、部下へと受け渡していく。三井住友ファイナンス＆リース（SMFL）の九州サプライヤー営業部を率いる島岡真澄さんも、その一人だ。

外勤のメンバーが多く、全員が顔をそろえるのは週に一度。自身も客先訪問で不在にしがちだが、部下との1on1は毎月欠かさない。

出張の多い組織で、チーム内のコミュニケーションを、どう成り立たせているのか。その工夫を島岡さんに聞いた。

「先が見えない、と部下に相談される」「働きやすい環境を作っているのに、部下のモチベーションが上がらない」。これらはリーダーシップの弱さに起因する問題です。他方で、マネジメントが弱いと「部下のモチベーションは高いのに、組織のパフォーマンスがイマイチ」といった問題が起こり得ます。

リーダーシップとマネジメント。組織の目標達成にはどちらも欠かせませんが、両者は性質が異なるため、場面に応じた使い分けが必要です。

本記事では、リーダーシップとマネジメントの役割や必要とされるスキルの違い、その身につけ方などを紹介します。部下との関係や組織運営に悩んでいる管理職の方は、ぜひ参考にしてください。

「組織のパフォーマンスが上がらない」「部下が育たない」といった悩みを抱える管理職の方は多いのではないでしょうか。

組織のパフォーマンスを最大化し、成長していくためにはマネジメントスキルが欠かせません。本記事では、マネジメントスキルの意味と構成要素から、マネジメントスキルの伸ばし方まで実践的に解説します。

まずは、マネジャーの仕事の流れを「四つのステージ」で捉え、次にスキルの種類を「三つの分類」で整理します。そのうえで、日々の業務で磨ける「七つの具体的なスキル」に落とし込みます。この構造を押さえておくと、自分がいま何を磨くべきかが見えやすくなります。

管理職として成果が出ずに悩んでいる方、マネジメントスキルを伸ばしたい方はぜひ参考にしてください。

「最近の若手は、打たれ弱い」「育児中の彼女に、この仕事は頼めないだろう」「A大学出身なら、優秀に違いない」。

職場で日々交わされる、こうした何気ない判断。その中に、本人も気づいていない「ものの見方の偏り」が潜んでいることがあります。アンコンシャスバイアス（無意識の思い込み）と呼ばれるものです。

やっかいなのは、そこに悪意がないことです。むしろ「よかれと思って」「経験に照らして」下した判断ほど、偏りを疑う姿勢を保ちづらくなります。そして、評価をつけ、仕事を割り振り、昇進を決める立場、すなわちマネジメントの側の思い込みは、部下のキャリアと組織の意思決定を静かに左右していきます。

バイアスのかかった評価は優秀な人材の離職につながり、偏った登用は経営層の同質化と意思決定の質の低下につながり得ます。誰に何を任せるかという判断の精度は、組織のパフォーマンスに直結するからです。

本記事では、アンコンシャスバイアスの定義や種類の解説にとどまらず、評価・仕事の割り振りや、マネジャーが日々直面する意思決定の場面に焦点を当てます。そのうえで、評価面談で使える具体的な型や、評価を確定する前のセルフチェックの方法まで、順を追ってご紹介します。

‍

対人場面に苦手意識を持つマネジャーが、メンバーと必要なコミュニケーションを重ねる方法を模索する企画。自分も相手も尊重しながら率直に思いを伝え合う「アサーティブネス」にそのヒントを得るべく、長年この領域の研究を続ける近畿大学の堀田美保教授に話を聞いた。

前編では、コミュニケーションが苦手なマネジャーが躓きやすいポイントを整理し、それをほぐすアサーティブネスの基本的な考え方を紹介した。

後編で扱うのは、より具体的な実践方法だ。頭の中のモヤモヤをそのまま口に出す「実況中継」、耳の痛いことを伝える六つのポイント、相手が変わらなくても対話を動かす向き合い方。明日から試せるテクニックを、堀田教授の解説とともに紹介する。

‍

「これを言ったら傷つけるかもしれない」「部下に話しかけるタイミングが、つかめない」――そう考え込んでいるうちにタイミングを逃し、言えないまま終わってしまう。コミュニケーションに苦手意識を持つマネジャーは、こんな悩みを抱えていないだろうか。

対人場面での心理的負荷が高く、その負荷を下げるために会話の機会を回避・最小化しようとする――こうした特性はマネジメントの壁となり得るが、必要なコミュニケーションを取るための方法はある。その手がかりの一つとなるのが、自分も相手も尊重しながら率直に思いを伝え合う「アサーティブネス」だ。

この領域の研究を長年続ける近畿大学の堀田美保教授に話を聞いた。

50人以上の労働者がいる事業所でストレスチェックの実施が義務づけられたのは、2015年12月のことです。しかし、その後の10年間で精神疾患による労災請求件数は約2.5倍に増加しています。

メンタルヘルス不調による休職者や退職者の数も減っておらず、欠員のカバーと不調者のケアに苦労しているマネジャーも多いのではないでしょうか。今は元気な部下に囲まれているマネジャーも、どこかでこの問題に直面する可能性があります。

2028年4月1日からは、50人未満の事業所でもストレスチェックの実施が義務化されます。そこで今回は、部下のメンタル不調予防策のひとつとして、ストレスチェックをいかに活用するかについて考えてみましょう。

障がい者雇用において、合理的配慮と成果の両立は可能なのか？——この問いに対し、独自の「3ステップ」と「フルリモート」を武器に、精神・発達障がい者雇用の新たなスタンダードを築いているのが日揮グループの特例子会社・日揮パラレルテクノロジーズ（JPT）です。

同社は「ニューロダイバーシティアワード2025」においてニューロダイバーシティ賞を受賞するなど、先進事例として注目されています。

今回は同社社長の阿渡健太氏にインタビュー。阿渡氏自身も身体障がい者であり、日揮グループで障がい者採用を含めた人事担当者として勤めてきた背景があります。

なぜニューロダイバーシティには対話が必要なのか。マネジャーの属人的な頑張りに頼らない、再現性のある組織設計について伺いました。