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耳の痛いことを伝える六つのポイントとは？ コミュニケーションが苦手なマネジャーの実践的会話術
対人場面に苦手意識を持つマネジャーが、メンバーと必要なコミュニケーションを重ねる方法を模索する企画。自分も相手も尊重しながら率直に思いを伝え合う「アサーティブネス」にそのヒントを得るべく、長年この領域の研究を続ける近畿大学の堀田美保教授に話を聞いた。
前編では、コミュニケーションが苦手なマネジャーが躓きやすいポイントを整理し、それをほぐすアサーティブネスの基本的な考え方を紹介した。
後編で扱うのは、より具体的な実践方法だ。頭の中のモヤモヤをそのまま口に出す「実況中継」、耳の痛いことを伝える六つのポイント、相手が変わらなくても対話を動かす向き合い方。明日から試せるテクニックを、堀田教授の解説とともに紹介する。
コミュニケーションが苦手なマネジャーが知っておきたい思考のクセ
「これを言ったら傷つけるかもしれない」「部下に話しかけるタイミングが、つかめない」――そう考え込んでいるうちにタイミングを逃し、言えないまま終わってしまう。コミュニケーションに苦手意識を持つマネジャーは、こんな悩みを抱えていないだろうか。
対人場面での心理的負荷が高く、その負荷を下げるために会話の機会を回避・最小化しようとする――こうした特性はマネジメントの壁となり得るが、必要なコミュニケーションを取るための方法はある。その手がかりの一つとなるのが、自分も相手も尊重しながら率直に思いを伝え合う「アサーティブネス」だ。
この領域の研究を長年続ける近畿大学の堀田美保教授に話を聞いた。
まずはマネジャーがセルフケアを。チームを守るストレスチェックの活かし方
50人以上の労働者がいる事業所でストレスチェックの実施が義務づけられたのは、2015年12月のことです。しかし、その後の10年間で精神疾患による労災請求件数は約2.5倍に増加しています。
メンタルヘルス不調による休職者や退職者の数も減っておらず、欠員のカバーと不調者のケアに苦労しているマネジャーも多いのではないでしょうか。今は元気な部下に囲まれているマネジャーも、どこかでこの問題に直面する可能性があります。
2028年4月1日からは、50人未満の事業所でもストレスチェックの実施が義務化されます。そこで今回は、部下のメンタル不調予防策のひとつとして、ストレスチェックをいかに活用するかについて考えてみましょう。
「合理的配慮」は対話から。成果を上げるニューロダイバーシティの本質
障がい者雇用において、合理的配慮と成果の両立は可能なのか？——この問いに対し、独自の「3ステップ」と「フルリモート」を武器に、精神・発達障がい者雇用の新たなスタンダードを築いているのが日揮グループの特例子会社・日揮パラレルテクノロジーズ（JPT）です。
同社は「ニューロダイバーシティアワード2025」においてニューロダイバーシティ賞を受賞するなど、先進事例として注目されています。
今回は同社社長の阿渡健太氏にインタビュー。阿渡氏自身も身体障がい者であり、日揮グループで障がい者採用を含めた人事担当者として勤めてきた背景があります。
なぜニューロダイバーシティには対話が必要なのか。マネジャーの属人的な頑張りに頼らない、再現性のある組織設計について伺いました。
日揮パラレルテクノロジーズ 代表取締役社長
1986年神奈川県横須賀市生まれ。先天性の両上肢障害がある。2005年に日揮（現日揮ホールディングス）入社し、人事を経験。2021年の日揮パラレルテクノロジーズ設立に携わり、2024年に社長就任。パラテコンドー日本代表選手としても活動する。
「人事屋」からどう抜け出すか。Shippio伊達氏が語る、事業と経営の交点に立つ人事
人事制度が綺麗に整ったからといって、事業が伸びるとは限らない。
そう語るのは、エン・ジャパン（現エン）で人事と新規事業の責任者を歴任し、弁護士ドットコムではクラウドサインの急成長期を組織面から支えてきた、Shippio VP of HRの伊達雄介氏だ。
約20年の現場で見てきたのは、エンゲージメントや離職率の改善、そして人事施策のユニークさが人事の成果として語られていく構造への違和感だった。
「人事屋」から抜け出した先で伊達氏が立とうとしているのは、事業と経営の交点だ。その選択の背景にある持論を聞いた。
株式会社Shippio VP of HR／株式会社事業人 共同創業者
2006年エン・ジャパン（現エン）入社。営業、経営企画を経て、人事制度改訂プロジェクトの起案を機に人事へ移り、人事企画マネジャー、人事責任者、新規事業責任者を歴任。2018年弁護士ドットコムに参画し、約100名規模から人事の立ち上げを担う。在籍中、急成長期を人事面から支え、退職時の組織規模は約500名。同時期に株式会社事業人を5人の共同代表で創業し、複数のスタートアップの人事支援に携わる。2023年10月よりShippioに参画し、現職。
「お前、いいやつだな」と言えない職場で。産業医・大室正志氏が説く、マネジャーが頼るべき「主語」
職場から「いいやつ」が見えにくくなっている──。気配りをする人、頼まれごとを引き受ける人、場をなごませる人。組織の潤滑油のような存在が、以前より割に合わない立ち位置になっているのではないか。
ハラスメントへの警戒、リモートワークの定着、個人主義の浸透。他人との摩擦を避けられる環境が整うほど、人のために動くこと自体が損に感じられる。組織は人の関わりで成り立っているはずなのに、その関わりが痩せていく。
現代に漂うこの感覚を、複数の企業で産業医を務める大室正志氏はどう捉えているのだろうか。
1978年、山梨県生まれ。大室産業医事務所代表。産業医科大学医学部医学科卒業。ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社統括産業医、医療法人社団同友会産業医室を経て現職。メンタルヘルス対策、インフルエンザ対策、生活習慣病対策など企業における健康リスク軽減にも従事する。現在、日系大手企業、外資系企業、ベンチャー企業、独立行政法人など約30社の産業医を担当。著書『産業医が見る過労自殺企業の内側』（集英社新書）。
自由だけでも、管理だけでも、組織は続かない。40年のキャリアで見えた、経営の本質
経営とは、組織文化の「サイクル」をマネージし続けることである。フリーランスと企業のマッチングを手がける株式会社Hajimari 執行役員人事統括（HRC）の有賀誠氏はそう語る。
そのカギを握るのが、「元気」と「束ね」という二つの状態の見極めだ。組織文化はこの二つの間を絶えず行き来し、どちらか一方に振り切れば、遠からず組織の成長は行き詰まる。だが、今日多くの組織が、コンプライアンスの厳格化とともに「束ね」へ傾きすぎてはいないかと同氏は警鐘を鳴らす。
日本企業とグローバル企業、大組織とベンチャー。両極を渡り歩いてきた有賀氏に、40年余りの人事・経営のキャリアから導かれた持論を聞いた。
執行役員人事統括
北海道大学卒業後、1981年、日本鋼管（現・JFEグループ）入社。1993年、ミシガン大学経営大学院（MBA）修了。1997年、日本ゼネラルモーターズ（現・ゼネラルモーターズ・ジャパン）入社。部品部門デルファイの取締役副社長 兼 アジア・パシフィック人事本部長を務める。2003年、三菱自動車工業常務執行役員 人事本部長。ユニクロ執行役員を経て、2006年、エディー・バウアー・ジャパン代表取締役社長。その後、日本IBM人事部門理事、日本ヒューレット・パッカード取締役 執行役員 人事統括本部長、ミスミグループ本社グループ統括執行役員 人材開発センター長、日本M&Aセンター取締役 人材本部長 グループCHROを歴任。2024年11月より現職。
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1on1で部下が答えやすい問い、答えにくい問い
💬「最近どう？」「まあ、ぼちぼちです」
💬「困ってることはない？」「特にないですね」
５分で終わる1on1。実施はしているのに、何も動いている気がしない。こうした手応えのなさは、各種の調査でも共通して挙がる悩みです。
なぜ、対話が深まらないのか。一つの答えが、“問いの広さ”にあります。
組織開発を専門とするMIMIGURI共同代表の安斎勇樹氏は次のように指摘します。
“「この会社で何かやりたいことある？」といった問いは広すぎて、答えづらい。部下は「考えておきます」と言葉を濁し、上司はそれを「主体性がない」と受け取りがちだが、問題は聞き方にある” （参考記事）
問いを変えれば、対話は変わります。次の例をもとに考えてみましょう。
定着した1on1がマンネリ化。対話の質を高めるために人事は何をすべきか？
数年にわたって1on1を続け、実施そのものは定着した。しかし、対話はどこかマンネリ化。現場からは「何のためにやっているのか」という声も聞こえてくる。こんな状態に陥っている組織は少なくありません。
KAKEAIが2025年に行った調査では、月1回以上1on1を実施する企業のビジネスパーソン300人が挙げた全社課題のなかに、「（1on1が）業務改善やパフォーマンス向上に直結しない」「得られる成果が見えにくい」といった声が少なからず含まれています。
定期的に対話を重ねても、質が伴わなければ、成果には結び付きません。このようなとき、どんな手を打つべきなのでしょうか。
【実践知】アセスメントを1on1に役立てる方法とは
1on1では、「もっと相手のことを知りたい」「考えを理解したい」と感じる場面がある。
一方で、本人としても、自分の価値観や判断基準をうまく言葉にできないことは少なくない。
特に、多様な価値観や働き方が共存する現在の組織では、「なんとなく伝わる」「察してもらえる」が難しくなっている。
その中で注目されているのが、アセスメントを“共通言語”として活用する考え方である。
タイプや特性をきっかけに会話することで、自分や相手の考え方を整理しやすくなり、1on1での相互理解も深まりやすくなる。
本記事では、「ジョハリの窓」をもとに、自己開示の難しさを整理しながら、アセスメントを対話に活かす具体的な考え方を紹介する。
乖離が広がる、エンゲージメントスコアと現場の実態。上司-部下の本当の関係値をどう測る？
年に一度のエンゲージメントサーベイ。上司と部下の関係を問う設問は、おおむね良好な値を示している。ところが現場から日々届く声は、その数字とどこか食い違っている。こうした隔たりに居心地の悪さを覚える人事担当者は、少なくないのではないでしょうか。
このようなズレが生まれる要因の一つは、サーベイの仕組みそのものにあります。
組織サーベイは、個人が特定されない前提で行われるため、回答者は安心して答えられますが、その仕組みゆえに一問ごとに真剣に向き合う動機は失われがちです。
近年ではサーベイが手軽に実施できるようになり、その機会も増えました。結果として、回答者が「アンケート疲れ」に陥り、惰性で答えるケースが増えているという指摘もあります。
こうした回答が積み重なれば、スコアは実態よりいくらか高いところに着地します。したがって、良好な数字は現場のありようをそのまま映しているとは限らないのです。
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