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近年、急速に広がる企業のAI活用。だが、その多くは実験段階を出ず、変革につなげた例は少ない。

2026年8月1日、アクセンチュア株式会社から株式会社うるるへ移り、執行役員CHROに就任した太田昂志氏は、同社のAIトランスフォーメーション（AX）の推進を担う。

その太田氏が着任直後の3カ月で取り組むのは、約300人の正社員との1on1だ。

1人30分としても計150時間。なぜAXの出発点に、時間を要する1on1を据えるのか。

その理由をたどると、経営と現場を往復しながら変革の焦点を絞り込む、新しい1on1の使い方が見えてきた。

納期に間に合わなかった。顧客からクレームを受けた。こうした問題が起きたとき、部下に「今回の仕事を振り返ってみよう」と促し、本人も改善策を口にしたとします。それでも、次の案件で同じ問題が繰り返されることがあります。

人は、仕事を経験しただけで自動的に成長するわけではありません。同じ出来事を経験しても、そこから判断の癖や成功の要因をつかみ、次の仕事に生かせる人もいれば、経験がその場限りで終わる人もいます。その違いを生むのが、経験を捉え直して意味を見いだすリフレクションです。

本記事では、リフレクションの意味と理論的な背景を確認します。さらに、職場における内省支援の効果やマネジャー自身の振り返り方、1on1で部下の内省を促す問いを解説します。

苦手な部下がいる。それでも立場上、ミスを指摘したり、耳の痛いフィードバックを返さなければならない。でも、そのたびに気が重くなり、つい後回しにしてしまう——対人関係に苦手意識を持つマネジャーなら、思い当たる場面ではないだろうか。しかもやっかいなのは、この心理的な重さが、避けようとするほど増していくことだ。

では、苦手な部下とどう向き合い、マネジメントを成り立たせていけばいいのか。対人苦手意識の生成過程について研究する東京未来大学こども心理学部の日向野智子准教授へのインタビューの後編では、その具体策を紹介する。

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🔹前編記事

『苦手な部下への一言が、なぜこんなに重いのか――マネジャーを縛る「対人苦手意識」の正体』

「この件、あの部下に言わないといけない。でも、どう切り出そう」。そう迷ううちにタイミングを逃し、その日も言えずに終わる——。特定の相手との対話になると気が重くなり、つい後回しにしてしまう。人付き合いに苦手意識を持つマネジャーには、覚えがあるのではないだろうか。

部下を支えるリーダーシップが求められる今、対話から逃げられない場面はむしろ増えている。

なぜ、避けたいのに避けられず、避けるほど苦しくなるのか。対人苦手意識の生成過程を研究する東京未来大学こども心理学部の日向野智子准教授に、その仕組みを聞いた。前編では「なぜ避けてしまうのか」を解き明かす。

部下とのコミュニケーションが重要なのは分かっていても、目の前の業務が忙しくて時間が取れない、若手に話が通じない、声のかけ方が分からない——そんな難しさを感じているマネジャーは少なくないでしょう。

よくあるアドバイスとして「コミュニケーションは“一度の長さ”より“頻度”が大事」、「毎日ちょっとでも声をかけることを習慣づけよう」というものがありますが、なぜ“長さ”より“頻度”なのでしょうか？

ここでは、調査研究や企業事例を元に対話の長さや声掛けの頻度による効果の違いを確かめ、部下とのコミュニケーションに対する苦手意識を克服するコツをお伝えします。

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「部下が会議でほとんど発言しない」「問題が大きくなってから報告される」「新しい提案がなかなか出てこない」──こうした状況の背景には、チームの心理的安全性が関係しているかもしれません。

心理的安全性とは、質問や異論を述べたり、失敗を報告したり、助けを求めたりしても、拒絶されたり不利益を受けたりしないとチームのメンバーが共有している状態です。

ただし、これは「誰にでも優しくすること」でも「厳しい意見を言わないこと」でもありません。むしろ、その逆です。心理的安全性は率直に意見を交わしながら、高い目標を追い続けるための土台です。

また、発言のしやすさだけの話ではありません。発言した後に、その意見がどう扱われるかまで含めて考える必要があります。

本記事では、そこを軸に据えて解説します。

人を率いて前に立つよりも、一人で物事を深く突き詰めるほうが性に合う。そんな気質を持つマネジャーが、自分の持ち味を生かしてチームを動かすには、どうすればよいのか。

内向型リーダーシップ開発を専門とする株式会社HINOE代表の矢本洋介氏と、チームワークとリーダーシップを研究する早稲田大学商学部准教授の村瀬俊朗氏が、議論を交わした。

前編で示されたのは、内向的な性質そのものは、マネジメントの妨げにならないということだった。性質とスキルは別物であり、必要な技術を磨けば、内向型のままマネジャーは務まると二人は言う。

後編では、その実践に踏み込む。自分の気質とどう向き合い、チームにどう関わり、管理職同士の場でどう立ち回るか。議論は、より具体的な場面へと移っていく。

🔹前編はこちら

外向型を演じ続ける必要はない。内向型マネジャーが「静かな影響力」を持つ方法

一人で考える時間を好み、人と接すると消耗する。前に立ってチームを束ねる場面になると、急に影が薄くなる。こうしたタイプゆえに、「自分はマネジャーに向いていない」と感じている人は少なからずいるだろう。

だが、その思い込みは本当に正しいのだろうか。組織のあり方も働き方も大きく変わり、自ら声を上げ前に出ることが、これまで以上に求められる時代である。そうしたなかで、静かな気質のマネジャーが、自分らしくその役割を果たすにはどうすればよいのか。

チームワークとリーダーシップを研究する早稲田大学商学部准教授の村瀬俊朗氏と、内向型リーダーシップ開発を専門とする株式会社HINOE代表の矢本洋介氏が議論した。

良い上司に恵まれた人は、その経験を、部下へと受け渡していく。三井住友ファイナンス＆リース（SMFL）の九州サプライヤー営業部を率いる島岡真澄さんも、その一人だ。

外勤のメンバーが多く、全員が顔をそろえるのは週に一度。自身も客先訪問で不在にしがちだが、部下との1on1は毎月欠かさない。

出張の多い組織で、チーム内のコミュニケーションを、どう成り立たせているのか。その工夫を島岡さんに聞いた。

「先が見えない、と部下に相談される」「働きやすい環境を作っているのに、部下のモチベーションが上がらない」。これらはリーダーシップの弱さに起因する問題です。他方で、マネジメントが弱いと「部下のモチベーションは高いのに、組織のパフォーマンスがイマイチ」といった問題が起こり得ます。

リーダーシップとマネジメント。組織の目標達成にはどちらも欠かせませんが、両者は性質が異なるため、場面に応じた使い分けが必要です。

本記事では、リーダーシップとマネジメントの役割や必要とされるスキルの違い、その身につけ方などを紹介します。部下との関係や組織運営に悩んでいる管理職の方は、ぜひ参考にしてください。

「組織のパフォーマンスが上がらない」「部下が育たない」といった悩みを抱える管理職の方は多いのではないでしょうか。

組織のパフォーマンスを最大化し、成長していくためにはマネジメントスキルが欠かせません。本記事では、マネジメントスキルの意味と構成要素から、マネジメントスキルの伸ばし方まで実践的に解説します。

まずは、マネジャーの仕事の流れを「四つのステージ」で捉え、次にスキルの種類を「三つの分類」で整理します。そのうえで、日々の業務で磨ける「七つの具体的なスキル」に落とし込みます。この構造を押さえておくと、自分がいま何を磨くべきかが見えやすくなります。

管理職として成果が出ずに悩んでいる方、マネジメントスキルを伸ばしたい方はぜひ参考にしてください。

「最近の若手は、打たれ弱い」「育児中の彼女に、この仕事は頼めないだろう」「A大学出身なら、優秀に違いない」。

職場で日々交わされる、こうした何気ない判断。その中に、本人も気づいていない「ものの見方の偏り」が潜んでいることがあります。アンコンシャスバイアス（無意識の思い込み）と呼ばれるものです。

やっかいなのは、そこに悪意がないことです。むしろ「よかれと思って」「経験に照らして」下した判断ほど、偏りを疑う姿勢を保ちづらくなります。そして、評価をつけ、仕事を割り振り、昇進を決める立場、すなわちマネジメントの側の思い込みは、部下のキャリアと組織の意思決定を静かに左右していきます。

バイアスのかかった評価は優秀な人材の離職につながり、偏った登用は経営層の同質化と意思決定の質の低下につながり得ます。誰に何を任せるかという判断の精度は、組織のパフォーマンスに直結するからです。

本記事では、アンコンシャスバイアスの定義や種類の解説にとどまらず、評価・仕事の割り振りや、マネジャーが日々直面する意思決定の場面に焦点を当てます。そのうえで、評価面談で使える具体的な型や、評価を確定する前のセルフチェックの方法まで、順を追ってご紹介します。

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