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内発的動機づけは、部下のやる気を引き出すために知っておきたいキーワードの一つです。内発的動機づけは自分の内側から湧き上がるやる気のことであり、組織の生産性向上において部下の内発的動機づけをいかに高められるかが大きなポイントになります。

本記事では、アメリカの心理学者​​エドワード・デシ（Edward L. Deci）とリチャード・ライアン（Richard M. Ryan）が提唱した「自己決定理論」を中心に、内発的動機づけの心理学的背景と、社内や業務で実践しやすい内発的動機づけの高め方について解説します。

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「優秀な若手の離職」や「形骸化する研修」――。多くの経営者が抱くこれらの悩みは、個人がキャリアを「自分のもの」と捉え始めた構造変化に対し、企業の仕組みが追いついていないことに起因します。

統計でも、正社員の約7割が自分で職業生活設計を考えていきたいと答える一方で、直近1年間にキャリアコンサルティングを受けた正社員は1割強にすぎません。（令和6年度能力開発基本調査」）自律意識は広がっているものの、企業内でキャリアを言語化し方向づける機会の整備は道半ばです。

本記事では、公的調査や論文に基づき、キャリア自律の定義から、経営者が直面する五つの懸念への回答、そして実効性のある支援施策までを論理的に整理していきます。

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2026年4月より、病気を抱える社員の治療と仕事の両立を支援することが、企業の努力義務となりました。

背景には、医療技術の進展や高齢化により働きながら治療をする人が増えているものの、そのための支援や理解が十分とは言えない現状があります。

今回は、治療と仕事の両立に関する現状を把握し、病気治療中の社員の支援のためにマネジャーや人事が知っておくべきことについて概観します。

「人事の本質は、人を生かして事をなすことである」

シリーズ企画「ジンジロン」で坪谷邦生さんが掲げたこの持論。その言葉が生まれた背景には、25年に及ぶ試行錯誤の積み重ねがありました。

エンジニアから人事への転身、現場との摩擦、経験を体系化するために飛び込んだコンサルタントの世界。本編では語りきれなかった坪谷さんのキャリアの軌跡を辿ると、理想論ではない、泥臭い実践の果てに掴み取った「答え」の重みが見えてきます。

一人の人事の実務家が歩んできた25年の歳月と、持論の背景にある物語をひもときます。

人事が立つべきは、経営と現場が交差する「葛藤の中心」である。

「人を大切にするだけでは組織は動かない」と断じるのは、組織設計のプロフェッショナルとして、理論と現場の往復を続けてきた株式会社壺中天 代表・坪谷邦生氏だ。経営の論理と現場の状況、あるいは短期と中長期の成果。その板挟みをいかに「統合」し、双方を最大化させるのか。

 本稿では「人を生かして事をなす」という坪谷氏の持論を深掘りし、組織と人が同時に躍動するための確信、そして人事が本来持つべき役割を紐解いていく。

「部下のモチベーションが上がらない」「言われたことしかやってくれない」——そうした悩みを日々抱えるマネジャーは少なくないのではないでしょうか。人事・組織開発担当者にとっても、従業員の働きがいをどう生み出し、エンゲージメント向上を図るかは大きなテーマの一つです。

こうした課題の解決策として注目されているのが、「ジョブ・クラフティング」です。従業員自身が仕事の捉え方や進め方を主体的に見直し、やりがいを生み出していく考え方で、厚生労働省の報告書でもワークエンゲージメントを高める手法として取り上げられています。

本記事では、ジョブ・クラフティングの基本概念から3つの視点、企業にもたらすメリット・デメリット、実践の5ステップ、組織での推進方法までを、マネジャー・人事の双方の視点から解説します。

あなたには持論があるだろうか。

経営や現場と向き合い、試行錯誤を重ねる中で、自分なりの考えが形になっていく。教科書には載っていない、自分だけが確信していること。実践から導かれたその哲学が、大胆な施策の実行や、組織の設計者として経営層と対峙するとき、強固な拠り所となるだろう。

新シリーズ「ジンジロン」は、人事の第一線で活躍するキーパーソンに「持論」を一つ立ててもらう企画だ。第一弾では、noteやNewsPicksで組織・人事について積極的に発信しているアクセンチュアの太田昂志氏が持論を語る。

女性社員のロールモデルがいない——。多くの企業で聞かれる悩みですが、その「ロールモデル」という言葉自体が、現代の働く女性たちを苦しめる呪縛になっているかもしれません。

本記事では、現代の女性たちが抱える「言葉にならないもやもや」を鮮やかに描き出した最新作『わたしは今すぐおばさんになりたい』（双葉文庫）を巡り、作者の南綾子氏と、KAKEAI代表取締役社長・皆川恵美が対談。「他人の承認を必要としない生き方」や、多面的に描かれる「おばさん」の本当の姿など、従来のキャリア観を覆す視点から、これからのマネジメントに不可欠な「寛容さ」とは何かを考えます。

上司から部下へのフィードバックは、部下の成長や部下との信頼関係に影響を与える重要なコミュニケーションの一つです。しかし、適切なフィードバックができず悩んでいる方も多いのではないでしょうか。

本記事では、フィードバックの本来の意味や目的から、効果的なフィードバックの方法、フィードバックがうまくいかない時のタイプ別の対処法などを具体的に解説します。

モバイルデバイスの普及やリモートワーク環境の整備により、私たちは夜や休日でも仕事の連絡ができるようになりました。この状態を疑問視し、提唱されるようになったのが「つながらない権利」です。近々、日本においても法律として規定される可能性が高まってきました。

今なぜ「つながらない権利」への注目度が高まっているのか、その背景と、組織として行うべき対応について考えてみましょう。

「最近、部下のやる気が感じられない……」「指示待ちばかりで、自ら動こうとしない」「1on1をしても本音が返ってこず、手応えがない」

マネジャーとして真摯に部下と向き合おうとするほど、こうした状況にイライラを募らせ、時には「いっそ放置してしまいたい」という絶望感に苛まれることもあるはずです。

やる気のない部下の特徴に直面したとき、多くの管理職は「本人の性格」や「甘え」を疑いたくなります。しかし、モチベーションの低下や「静かな退職」の背景には、個人の資質以上に「組織とのミスマッチ」や「期待値のズレ」といった構造的な要因が隠れています。

新規事業組織では、新しいアイデアを生み出すために対話が欠かせない。一方で、人材の入れ替わりが激しく、上司・部下の関係性が固定されにくいという構造的な難しさも抱えている。

2025年11月に開催されたKAKEAI主催のカンファレンス「RE:ENGAGE 2025」では、大日本印刷（以下、DNP）の佐藤英吾氏が、新規事業組織における1on1の実践について語った。

佐藤氏の所属するABセンターは、内部にR&D部門と事業部門を抱え、自ら予算を持って事業化まで担う新規事業創出組織だ。講演後、佐藤氏のもとには参加者からさまざまな質問が寄せられた。本記事では、そのQ&Aをもとに事業成果に結びつく1on1のあり方を掘り下げる。

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