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切るな、つながれ。退職者も「資産」にするオフボーディングのマネジメント術

「辞めた人は裏切り者」——。そんな発想は、もはや時代遅れだ。終身雇用が当たり前だった時代、退職は“関係の終わり”を意味していた。だが今、キャリアの流動性が高まり、退職者との関係を切らない“オフボーディング”が注目されている。

「どう引き止めるか」よりも、「どう気持ちよく送り出し、どうつながりを残すか」が問われている。この記事では、人事やマネージャーが退職というプロセスにどのように向き合い、どのような意識と工夫が求められるのかを探っていく。

📖 memo「オフボーディング」

退職者の円滑な移行を支援するプロセス全般。手続きや引き継ぎに加え、キャリア相談や関係性の維持など、組織を離れる前後の包括的なサポートを含む。

組織を動かす
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切るな、つながれ。退職者も「資産」にするオフボーディングのマネジメント術

1on1が高める「やりがいと成長」。村田製作所マレーシアの組織風土改革

多民族・多宗教が共存するマレーシア。互いの文化を尊重するあまり「本音を言わない」風土が根付くこの地で、日本企業はいかに組織の活力を引き出すのか。

村田製作所のマレーシア拠点「ムラタ・エレクトロニクス・マレーシア」(以下、ムラタマレーシア)は、2024年から組織的な1on1を試験導入し、マネジメント能力の向上や組織風土の改善を進めている。

海外勤務歴13年を超える岸上幸生社長に、取り組みの成果と目指す組織像を聞いた。

(画像はすべてムラタマレーシア提供)

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1on1が高める「やりがいと成長」。村田製作所マレーシアの組織風土改革

マネジャーの仕事は変えられる──マネジメントを「機能」から再設計する六つのステップ~リクルートワークス研究所『マネジメントを編みなおす』から考える~(後編)

現場のマネジャーが疲弊している背景には、単なる業務量の増加やスキル不足ではなく、構造的な機能不全がある──。

前編では、この問題の本質を掘り下げ、改善には「役割」の再配分ではなく「機能」からマネジメントを捉え直すことが不可欠であることを明らかにした。しかし、組織に必要な「機能」をどう見極め、どのように再設計すればよいのか。

本記事では、リクルートワークス研究所が提示する六つの実践ステップを軸に、同所主任研究員・辰巳哲子氏の知見を交えながら、構造的な変革を実現する具体的方法論を紹介する。

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マネジャーの仕事は変えられる──マネジメントを「機能」から再設計する六つのステップ~リクルートワークス研究所『マネジメントを編みなおす』から考える~(後編)

“役割の見直し”では、もう足りない──マネジャーを苦しめる構造の正体~リクルートワークス研究所『マネジメントを編みなおす』から考える~(前編)

「マネジャーとはこうあるべきだ」——そうした理想にふりまわされ、現場を支えるマネジャーが、多忙と疲弊にさらされている。多くの企業がこの状況に危機感を覚え、マネジャーの役割や業務の見直しに着手しているものの、現場の抜本的な変化につながっていないのはなぜか。

リクルートワークス研究所による報告書『マネジメントを編みなおす』では、その原因を「機能」への視点が抜け落ちていることに求めている。本記事では、同報告書の調査内容と、本研究プロジェクトを主導した辰巳哲子氏(リクルートワークス研究所・主任研究員)へのインタビューをもとに、マネジメントの再定義に向けた視座を提示する。

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“役割の見直し”では、もう足りない──マネジャーを苦しめる構造の正体~リクルートワークス研究所『マネジメントを編みなおす』から考える~(前編)

【2026年対応】少子化・人手不足を乗り越える!女性活躍推進で拓く企業の未来

少子高齢化、激しさを増すグローバル競争。変化の時代に企業が成長し続けるには、社員一人ひとりの「多様な個性」を活かすこと、特に「女性の活躍」が求められています。

「女性活躍推進法」は、単なる義務ではありません。あなたの会社を新しい成長へ導き、積極的にビジネスを動かす「攻めの戦略」です。

この記事では、なぜ今、女性活躍が重要なのか、そしてこの法律があなたの会社にどんな可能性をもたらすのかを、具体的なメリットや成功例、最新情報も交え、分かりやすくお伝えします。

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【2026年対応】少子化・人手不足を乗り越える!女性活躍推進で拓く企業の未来

退職を”次の関係の始まり”に変える 送り出しの作法

退職は、マネジャーにとって避けたい出来事のひとつかもしれない。だがそれは、必ずしも育成や信頼関係構築の失敗を意味するものではない。

キャリアの選択肢が多様化した今、退職は「関係の終わり」ではなく、「関係の再設計」の始まりとも言える。本人の意思が固まる前にどんな対話ができるか。退職が決まった後にどんな姿勢で送り出せるか。ここで、マネジャーの真価が問われる。

この記事では、「退職」を最後の育成機会と捉え、オフボーディングの段階ごとにマネジャーが果たすべき役割を考えていく。

📖 memo「オフボーディング」

退職者の円滑な移行を支援するプロセス全般。手続きや引き継ぎに加え、キャリア相談や関係性の維持など、組織を離れる前後の包括的なサポートを含む。

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退職を”次の関係の始まり”に変える 送り出しの作法

【必見】AI時代の「キャリアデザイン」完全ガイド

近年「同じ会社で定年まで勤め上げれば安泰」という終身雇用の常識が崩れただけではありません。生成AIの進化により、私たちの「存在意義」そのものが問われる時代がやってきました。

例えば、OpenAIのガバナンス研究者であるダニエル・ココタイロを筆頭にしたAI研究者チームは、2027年までのAI発展について詳細な予測を公表し、「今後10年間の超人的AIの影響は、産業革命の影響を凌駕するほど非常に大きなものになる」という見解を示しています。 

特に、これまで人間が行ってきたホワイトカラーの仕事の多くがAIやロボットに置き換わっていくことが予測される中で、私たちはどのように「自分らしさ」を見つけ、それを仕事にしていくのかという視点が強く問われています。

時代の変化が加速する今、キャリアデザインは将来を見据えた計画という枠を超え、変化に対応しながら自分らしく働き続けるための大切な指針となっています。

✏️ あわせて読みたい
 ・【プロパー上司の新常識】中途部下のキャリア開発「虎の巻」
 ・やりたいことが見つからない……自分のキャリアを探すために上司を巻き込む方法
 ・「キャリアは会社任せ」からの脱却――部下が主体的に考える組織づくりの処方箋

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【必見】AI時代の「キャリアデザイン」完全ガイド

【2025年版】チームビルディングとは?効果的な進め方と実践例を完全解説

現代の企業経営では、もはや個人の能力だけに頼っていては、激しさを増す競争社会を勝ち抜くことが難しくなっています。技術革新や市場ニーズの変化が激しい今、求められているのは「個の力」ではなく、「チームとしての総合力」です。

特に、価値観やバックグラウンドが異なる多様なメンバーが集まる職場においては、それぞれの知識やスキルを掛け合わせ、協働によって高い成果を出す力が不可欠です。

一方で、実際の現場では、人間関係の不和やスキルのミスマッチ、目標の不明確さといった要因が、生産性の低下や組織内の摩擦を引き起こすケースも少なくありません。

こうした課題を乗り越え、メンバー一人ひとりの能力や個性を最大限に活かしながら、共通の目標に向かって協力できる「理想的なチーム」を育てていく。その土台として、チームビルディングの重要性が今、改めて注目されているのです。

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【2025年版】チームビルディングとは?効果的な進め方と実践例を完全解説

部下はなぜ学ばないのか? 日本企業のリスキリングがうまくいかないこれだけの理由

一人ひとりのスキルを起点に仕事や育成を考える「スキルベース組織」への転換が進む今、マネジャーに求められるのは「部下のリスキリングの伴走者」としての姿勢だ。

これまで単なる個人の自己啓発として捉えられていたリスキリングは、欧米式の企業戦略と密接に結びつく「組織的な取り組み」へと進化している。社員のスキルを見える化し、本人のキャリア志向と会社の方向性を接続する。その鍵を握るのが、マネジャーの日常的な1on1だ。

この記事では、リスキリングの第一人者であるジャパン・リスキリング・イニシアチブ代表の後藤宗明氏のインタビューから、マネジャーがいかにして部下の成長と会社の未来をつなぐ存在になれるかを探る。

後藤宗明氏

後藤 宗明(ごとう むねあき)
一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブ代表理事  SkyHive Technologies 日本代表

2021年、日本初のリスキリングに特化した非営利団体、ジャパン・リスキリング・イニシアチブを設立。現在日本全国にリスキリングの成果をもたらすべく、政府、自治体向けの政策提言および企業向けのリスキリング導入支援を行う。

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部下はなぜ学ばないのか? 日本企業のリスキリングがうまくいかないこれだけの理由

「学ばない上司」は部下に捨てられる。管理職のリスキリング戦略

部下には学びを求めるのに、自分は学んでいない——、そんな管理職は少なくない。

スキルベースで組織をつくる流れが加速し、リスキリングは企業にとって避けられないテーマになっている。しかし、部下の成長を促す立場にあるマネジャー自身が「学ぶこと」から距離を置いてはいないだろうか。

「学んでいない上司に、部下はついてこない」。そう語るのは、リスキリング支援を通じて数多くの企業変革に携わってきた後藤宗明氏だ。経営と現場をつなぐマネジャーこそが、変化の先頭に立たなければならない。

本記事では、管理職がなぜ・何を・どう学ぶべきかを掘り下げるとともに、リスキリングによって事業構造を変えた中小企業の実例や、組織に働きかける具体的なアクションまで、実践的な処方箋を紹介する。

後藤 宗明氏

後藤 宗明(ごとう むねあき)
一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブ代表理事  SkyHive Technologies 日本代表

2021年、日本初のリスキリングに特化した非営利団体、ジャパン・リスキリング・イニシアチブを設立。現在日本全国にリスキリングの成果をもたらすべく、政府、自治体向けの政策提言および企業向けのリスキリング導入支援を行う。

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「学ばない上司」は部下に捨てられる。管理職のリスキリング戦略

「みんなが主役」の船を作る。博報堂ケトル嶋浩一郎氏に学ぶ、現代の合意形成リーダーシップ

現代社会は「合意形成」そのものが困難な時代を迎えている。政治の世界では分極化が進み、SNSでは対話を欠いた議論が平行線をたどる。家庭では親子の価値観にずれが生じ、地域社会では多様な利害の調整が課題となっている。

企業も同様だ。かつては比較的同質的な価値観を持つメンバーで構成されていたが、今や異なる世代、多様な背景、様々な人生観を持つ人々が同じ職場で働いている。

従来のトップダウン型意思決定や暗黙の了解に基づく業務進行は機能しにくくなり、多様性を前提とした新しい形の合意形成が求められている。組織の目標と個人の価値観、上司の期待と部下の希望──これらの間に横たわる溝を埋め、真の合意を生み出すことが現代ビジネスリーダーの急務となった。

新シリーズ「ディープ・コンセンサス」は、表面的な妥協ではなく、厳しい対話を通じて本質的な合意を築く技術を探求する。

第一弾として、30年以上にわたり業界の壁を越えた合意形成を実践してきたPRのプロフェッショナルで、「本屋大賞」の立ち上げ、運営への参画、さらには博報堂ケトルでの数々の地方創生プロジェクトを通じ様々なステークホルダーと関係を築いてきた嶋浩一郎氏に話を聞いた。

(構成:樫本倫子 撮影:南 阿沙美)

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「みんなが主役」の船を作る。博報堂ケトル嶋浩一郎氏に学ぶ、現代の合意形成リーダーシップ

自律性を育む1on1 。富士通が選んだ「職場起点」の組織変革

富士通の人事部門は、国内約8万人の従業員に対して1on1を強制しない。月1回30分の対話を推奨し、双方向のコミュニケーションを通じて自律性を育む支援をするが、積極的な介入はしない。「やらされ感でやっても意味がない」――この言葉に、ジョブ型転換を進める同社の人事哲学が凝縮されている。

1on1導入から4年。従業員一人当たりの年間実施回数は平均12.8回まで増加した。一方で、組織文化の変革が一朝一夕には進まない現実も見えてきている。

富士通の組織開発を担う野村哲也氏、同部門でコミュニケーション変革をリードする成田富男氏、秋田依里香氏に、「職場起点」で進める1on1の理想と現実を聞いた。

1on1実践
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自律性を育む1on1 。富士通が選んだ「職場起点」の組織変革