「起業家になるか、去るか」1万2000人に迫った決断

^吉田　対談の前編では、組織の閉塞感の原因を探りました。そこで話題に上がったのが「ピラミッドにすらなっていない組織」の問題でした。

まさにその状態から出発し、40年かけて独自のスタイルを築き上げた稀有な会社が中国のハイアールです。山田さんはいま、同社について最も詳しい立場ですよね。

_山田　そうかもしれません。ハイアールは「人単合一」という独自の経営モデルを広める発信拠点を各国に設立していますが、当社はその日本拠点の立ち上げを担いました。

^吉田　改めてハイアールの変革の過程とそのポイントを教えていただけますか。

^山田　同社の変革の過程はいくつかのフェーズに分かれます。1984年の創業当時、中国は社会主義経済から市場経済へ移行し始めた時期でした。工場では働く意欲を持つ人がほとんどおらず、生産性という概念もなかった時代です。

_吉田　当時の工場がどれほど規律がなかったかを示すエピソードがありますよね。創業者の張瑞敏（チャン・ルイミン）氏が工場内に貼った張り紙の一つが「施設内で排泄しない」だったという。

^山田　そうです。「遅刻しない」「けんかしない」といった張り紙もあったそうです。そこから品質を徹底して追求していくのですが、象徴的なエピソードがあります。あるとき張氏が工場を見に行くと、出荷できないレベルの冷蔵庫76台が並んでいました。当時の冷蔵庫1台は中国人の年収2年分に相当する高級品。しかし、この品質ではブランドを確立できないと考えた張氏は、社員にハンマーを持たせ、全て破壊させたそうです。これが初期の転換点です。

その後、製品ラインナップが増えてグローバル展開が進む中で、同社はピラミッド型からマトリクス型へ移行しました。しかしマトリクス型は意思決定が遅い。インターネット時代に入り、顧客への素早い対応が求められるようになると、2005年に逆三角形型の組織へと変えました。一番上に顧客、その下に営業やマーケティング、次に間接部門、一番下に経営。顧客に最も近い現場が主役で、経営はそれを支えるという考え方です。

そして2013年、さらに大きな転換が始まります。逆三角形にしても、現場が何かを決めようとするたびに上にお伺いを立てなければならないなら、結局は従来と変わらない。そこで張氏が踏み切ったのは、8万人の組織を「15〜20人×4000社」の小さな会社の集合体に変えるという決断でした。ハイアールはこれを「マイクロエンタープライズ」と呼んでいます。

各マイクロエンタープライズは、採用も戦略も報酬の分配も自分たちで決められます。なぜそこまで権限を委譲するのか。張氏は顧客に最も近い社員を「起業家」と呼び、彼らが顧客にとって最善のことをやり続ければ、結果として事業成長にも経営効率にもつながると考えたからです。

この転換を象徴する出来事があります。当時、8万人の従業員のうち中間管理職は1万2000人。張氏は彼ら全員に「起業家になるか、会社を去るか」と迫りました。マイクロエンタープライズに従来の「管理職」という役割はない。自ら顧客に向き合うか、去るか。実際に一部の中間管理職は会社を離れました。張氏は「本当に心の痛い決断だった」と振り返りますが、それほどの覚悟がなければ実現できない変革でした。

それから10年以上が経ち、今やハイアールの社員は13万人、売上は3兆円規模にまで成長しました。それでも、この分散型の経営思想は変わっていません。

マイクロエンタープライズは先端的な組織モデルですが、最初からそれを作ろうとしても、おそらくうまくいかなかったでしょう。品質を徹底して国内ブランドを築く段階、グローバルに展開する段階、顧客との距離を縮める段階——それぞれのフェーズで最適な組織形態を模索しながら、30年かけて土台を作ってきた。その積み重ねがあったからこそ、現在の形態が成り立っているのだと思います。

吉田　張氏は世界中の良い組織づくりのあり方を学び、その都度必要なスタイルを採り入れていますよね。ハイアールの組織形態の変遷の中で印象的だったのが、逆三角形からマイクロエンタープライズに移行するまでの間に、張氏が日本のモノづくりを参考にして組織を作ったという話です。

^山田　張氏は、全体の作業効率を高め、品質向上を実現していく日本型の経営を非常にリスペクトしています。終身雇用などの仕組みも品質を追求する上では有効だった、と。ただ一方で、「時代に合わなくなってきている」とも言っていました。新しい価値をゼロから生み出すことが求められる時代に、当時のやり方では対応できない、と。

効率の追求も、新しい価値の創造も、経営には欠かせません。そして、それぞれに適したやり方がある。京セラの「アメーバ経営」と比較するとわかりやすいかもしれません。小さな単位に分けて自律的に動かすという点で両者は似ていますが、張氏は違いを明確に語っていました。アメーバ経営は効率を上げるためのもの、人単合一はゼロイチの創造を生むためのもの。張氏が「人単合一」を選んだのは、IoT時代の製造業にはそれが最も必要だと考えたからでしょう。

_吉田　ハイアールは組織変革の探求を止めないところがすごいですよね。張氏は人単合一について「世界中を見ても参考にするものがなくなったから、自分たちで作った」と言っていますが、日本の企業や人事担当者が、そこまで真剣に考え抜いているかというと、まだまだ伸びしろがあると感じます。

ただ、張氏はなぜ体験したこともない新しい組織の価値を信じられるのでしょうかね。一般論として、人は体験したことのある組織しか知りません。たとえば部活もバイトもピラミッド型だった人が人事になると、人事という仕事を「上から言われたことをやる部署」と捉えてしまい、ソリューションの幅が狭くなりがちです。

^山田　吉田さんの疑問への回答ではないかもしれませんが、最近張氏がよく話しているのは「企業は熱帯雨林になっていく」ということです。熱帯雨林にはどこからどこまでという境界線がない。それと同じで、企業の境界線もなくなっていくというのです。

実際、ハイアールではその境界が曖昧になっています。あるマイクロエンタープライズが外部から資金調達することもあれば、逆にハイアールが外部に出資することもある。「顧客にとって最善なら、内も外も関係ない」という考え方です。

張氏はドラッカー、カント、老子と教養が深く、世界中の事例にも精通している。その上で「次の企業の形はこうなる」と確信を示し、実際に当ててきた。なぜ、未経験のことを信じられるのかは正直わかりません（笑）。

「家に置きたくない」から始まった組織変革

‍^吉田　ここまでは海外事例がメインでしたが、日本企業で組織モデルを転換した事例として思い浮かぶものはありますか。

_山田　老舗企業はいくつかありますよね。創業70年から100年以上で、今は2代目、3代目、4代目という会社。大阪の木村石鹸や鹿児島のKOBIRAなどが該当します。創業者が何を目的に事業を始めたのか、今はどういう市場環境にあるのか。そういったことを踏まえて、時間をかけて組織を変えていっている印象があります。

^吉田　老舗企業といえば、突っ張り棒を日本で初めて商品化した平安伸銅工業もそうですよね。1952年の創業以降、突っ張り棒の使い道を啓蒙しながら成長してきましたが、似たような製品が乱立して行き詰まり、売上が下がっていった。そこで経営者の世代交代があり、新しい取り組みが始まった。

_山田　現在は、孫の竹内香予子さんが三代目社長に就いています。もともとはピラミッド型の組織でしたが、自分たちが使いたいと思えるようなデザインで商品化したら評判になったことが転換点となり、「こういう商品があれば生活が良くなるのではないか」と社員からもアイデアが出る組織に変えていきました。新しい製品を世に出して成功した後、創業以来の「生活者の暮らしを良くする」という理念に立ち返り、ミッション・ビジョン・バリューを再定義していきました。

^吉田　まさに「ソース原理」の話ですね。平安伸銅工業は、創業者が海外で着想を得て突っ張り棒を日本に持ち込み、その理念を大切にしながらピラミッド型でやってきた会社です。時代が変わり、社長の夫という外部の人材が入ってきた。

看板商品を持つ会社は「その商品を作った人が神」になりがちで、適応を目指せば過去の成功を否定することにもなりかねません。ミドル世代のプロパー社員なら「この商品に20年間生かしてもらった。否定なんてできない」と思うのが普通です。でも外から来た人なら「主力商品は大事だけど、今の自分は家に置きたいとは思わない」と言える。その感覚を社員が信じ、「私もこんなことを思っていた」と声が上がり、組織全体が変わっていきました。

_山田　「ソース原理」の「継承」という話に近いですね。突っ張り棒が浸透していなかった時代には、安くてたくさん届くことが求められた。今の時代に同じ理念をどう表現するかは違います。平安伸銅工業は、根底にある思いは変えずに、今の時代に合った形で伝えている。一貫性を保ちながら、時代に適応していく。それができる会社は強いと感じます。

（構成：相馬留美、下元陽／撮影：村中隆誓）
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