組織を動かす

「優秀な若手の離職」や「形骸化する研修」――。多くの経営者が抱くこれらの悩みは、個人がキャリアを「自分のもの」と捉え始めた構造変化に対し、企業の仕組みが追いついていないことに起因します。

統計でも、正社員の約7割が自分で職業生活設計を考えていきたいと答える一方で、直近1年間にキャリアコンサルティングを受けた正社員は1割強にすぎません。（令和6年度能力開発基本調査」）自律意識は広がっているものの、企業内でキャリアを言語化し方向づける機会の整備は道半ばです。

本記事では、公的調査や論文に基づき、キャリア自律の定義から、経営者が直面する五つの懸念への回答、そして実効性のある支援施策までを論理的に整理していきます。

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2026年4月より、病気を抱える社員の治療と仕事の両立を支援することが、企業の努力義務となりました。

背景には、医療技術の進展や高齢化により働きながら治療をする人が増えているものの、そのための支援や理解が十分とは言えない現状があります。

今回は、治療と仕事の両立に関する現状を把握し、病気治療中の社員の支援のためにマネジャーや人事が知っておくべきことについて概観します。

「人事の本質は、人を生かして事をなすことである」

シリーズ企画「ジンジロン」で坪谷邦生さんが掲げたこの持論。その言葉が生まれた背景には、25年に及ぶ試行錯誤の積み重ねがありました。

エンジニアから人事への転身、現場との摩擦、経験を体系化するために飛び込んだコンサルタントの世界。本編では語りきれなかった坪谷さんのキャリアの軌跡を辿ると、理想論ではない、泥臭い実践の果てに掴み取った「答え」の重みが見えてきます。

一人の人事の実務家が歩んできた25年の歳月と、持論の背景にある物語をひもときます。

人事が立つべきは、経営と現場が交差する「葛藤の中心」である。

「人を大切にするだけでは組織は動かない」と断じるのは、組織設計のプロフェッショナルとして、理論と現場の往復を続けてきた株式会社壺中天 代表・坪谷邦生氏だ。経営の論理と現場の状況、あるいは短期と中長期の成果。その板挟みをいかに「統合」し、双方を最大化させるのか。

 本稿では「人を生かして事をなす」という坪谷氏の持論を深掘りし、組織と人が同時に躍動するための確信、そして人事が本来持つべき役割を紐解いていく。

「部下のモチベーションが上がらない」「言われたことしかやってくれない」——そうした悩みを日々抱えるマネジャーは少なくないのではないでしょうか。人事・組織開発担当者にとっても、従業員の働きがいをどう生み出し、エンゲージメント向上を図るかは大きなテーマの一つです。

こうした課題の解決策として注目されているのが、「ジョブ・クラフティング」です。従業員自身が仕事の捉え方や進め方を主体的に見直し、やりがいを生み出していく考え方で、厚生労働省の報告書でもワークエンゲージメントを高める手法として取り上げられています。

本記事では、ジョブ・クラフティングの基本概念から3つの視点、企業にもたらすメリット・デメリット、実践の5ステップ、組織での推進方法までを、マネジャー・人事の双方の視点から解説します。

あなたには持論があるだろうか。

経営や現場と向き合い、試行錯誤を重ねる中で、自分なりの考えが形になっていく。教科書には載っていない、自分だけが確信していること。実践から導かれたその哲学が、大胆な施策の実行や、組織の設計者として経営層と対峙するとき、強固な拠り所となるだろう。

新シリーズ「ジンジロン」は、人事の第一線で活躍するキーパーソンに「持論」を一つ立ててもらう企画だ。第一弾では、noteやNewsPicksで組織・人事について積極的に発信しているアクセンチュアの太田昂志氏が持論を語る。

モバイルデバイスの普及やリモートワーク環境の整備により、私たちは夜や休日でも仕事の連絡ができるようになりました。この状態を疑問視し、提唱されるようになったのが「つながらない権利」です。近々、日本においても法律として規定される可能性が高まってきました。

今なぜ「つながらない権利」への注目度が高まっているのか、その背景と、組織として行うべき対応について考えてみましょう。

「管理職の罰ゲーム化」という言葉が広く使われるようになっています。責任と負担だけが積み上がり、それに見合う見返りが感じられない——そんな状況が、多くの職場で管理職を追い詰めています。しかしこの問題は、個人の意欲や資質の問題ではなく、構造的な要因によって生み出されています。

本記事では、管理職の罰ゲーム化を引き起こす八つの構造的要因を整理したうえで、女性管理職への影響、罰ゲームに陥りやすい人・陥りにくい人の違い、そして人事・経営層が取り組むべき具体的な処方箋まで幅広く解説します。

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人事図書館館長・吉田洋介さんによる連載も、いよいよ最終回。本連載では「一般企業における人事領域での生成AI活用」をテーマに、特別な技術力や大規模投資に頼らず現場を変えた実践事例を紹介してきました。

第12回のテーマは「AIで人事が解き放たれる」。AIが当たり前になる今、人事の価値はどこに宿るのか。半年の連載期間の中で加速したAIの変化を背景に、最終回では吉田さんが、より根本的な問いに正面から向き合います。

組織を変えたいと思ったとき、制度や仕組みに目が向きがちだ。しかし、自律的な組織の本質は「人と人との関係の持ち方」にある。上司が部下を導く「親子関係」ではなく、互いを尊重し合う「大人の関係」をどう築くか。世界の先進的な組織運営を研究する令三社代表取締役・山田裕嗣氏と、人事の学び場「人事図書館」を主宰する吉田洋介氏が語り合った。

「大企業だから変われない」は本当か——。

世界の先進的な組織運営を研究する令三社代表取締役・山田裕嗣氏と、人事の学び場「人事図書館」を主宰する吉田洋介氏。二人の対談の前編では、日本企業を覆う閉塞感と組織変革につまずく背景を探り、問題解消の鍵に迫った。

後編では「どうすれば組織は変われるのか」という問いを掘り下げていく。その参考となるのが、従業員13万人を擁する中国の総合家電メーカー「ハイアール」だ。

数々の組織変革を繰り返し、現在は社員一人ひとりが“起業家”として動く組織へと進化した。そんな同社の経営モデル「人単合一」について、国内で最も詳しい立場にある山田氏がその変革の軌跡を詳説する。さらに、日本の老舗企業が閉塞感を打ち破った事例も紹介しながら、組織変革の実践知を探る。

「ティール組織」や自律分散型など、新しい組織論は数多く語られてきた。にもかかわらず、日本企業の現場から閉塞感が消えないのはなぜなのか。ティール組織・自己組織化など組織戦略に詳しい株式会社令三社 代表取締役の山田裕嗣氏と、人事図書館館長の吉田洋介氏が、日本企業に根づく「組織の息苦しさ」の正体を掘り下げる。