組織を動かす

人事図書館館長・吉田洋介さんによる連載も、いよいよ最終回。本連載では「一般企業における人事領域での生成AI活用」をテーマに、特別な技術力や大規模投資に頼らず現場を変えた実践事例を紹介してきました。

第12回のテーマは「AIで人事が解き放たれる」。AIが当たり前になる今、人事の価値はどこに宿るのか。半年の連載期間の中で加速したAIの変化を背景に、最終回では吉田さんが、より根本的な問いに正面から向き合います。

組織を変えたいと思ったとき、制度や仕組みに目が向きがちだ。しかし、自律的な組織の本質は「人と人との関係の持ち方」にある。上司が部下を導く「親子関係」ではなく、互いを尊重し合う「大人の関係」をどう築くか。世界の先進的な組織運営を研究する令三社代表取締役・山田裕嗣氏と、人事の学び場「人事図書館」を主宰する吉田洋介氏が語り合った。

「大企業だから変われない」は本当か——。

世界の先進的な組織運営を研究する令三社代表取締役・山田裕嗣氏と、人事の学び場「人事図書館」を主宰する吉田洋介氏。二人の対談の前編では、日本企業を覆う閉塞感と組織変革につまずく背景を探り、問題解消の鍵に迫った。

後編では「どうすれば組織は変われるのか」という問いを掘り下げていく。その参考となるのが、従業員13万人を擁する中国の総合家電メーカー「ハイアール」だ。

数々の組織変革を繰り返し、現在は社員一人ひとりが“起業家”として動く組織へと進化した。そんな同社の経営モデル「人単合一」について、国内で最も詳しい立場にある山田氏がその変革の軌跡を詳説する。さらに、日本の老舗企業が閉塞感を打ち破った事例も紹介しながら、組織変革の実践知を探る。

「ティール組織」や自律分散型など、新しい組織論は数多く語られてきた。にもかかわらず、日本企業の現場から閉塞感が消えないのはなぜなのか。ティール組織・自己組織化など組織戦略に詳しい株式会社令三社 代表取締役の山田裕嗣氏と、人事図書館館長の吉田洋介氏が、日本企業に根づく「組織の息苦しさ」の正体を掘り下げる。

人事図書館館長・吉田洋介さんによる連載第11回。今回のテーマは「会議の生産性と組織の関係性へのAI活用」です。

ブラックボックス化する会議の中身、効率化の裏で薄れる帰属意識、突然の退職——。会議改善に立ちはだかる様々な壁を、AIによる会議分析で乗り越えつつあるSaaS企業の事例を紹介します。

人事の世界には、数多くの名著がある。人事図書館を主宰する吉田洋介さんは、その多くに触れ、読み込み、現場で試してきた一人だ。そんな吉田さんが昨年11月、『「人事のプロ」はこう動く　事業を伸ばす人事が考えていること』（日本実業出版社）を上梓した。

名著が揃っているにもかかわらず、なぜあらためて本を書いたのか。吉田さんは、人事の本は数多く読んできたものの、「自分自身が次に何をすればいいのか」を具体的に示してくれる本には、なかなか出会えなかったと振り返る。

特に、ひとり人事として働く人が、どの順番で力をつけていけばいいのかが見えにくいと感じていたという。そこで本書では、「ひとり人事が、どう動けばプロに近づいていけるのか」を示すガイドブックとして描くことを目指した。

一方で、その分量と構造をシンプルに保つため、あえて載せなかった話も少なくない。自社サービスの値上げを提言した人事、恨まれる覚悟で決断した人事——本記事では、ガイドブックの裏側にある“B面”の人事像も含めて、吉田さんに話を聞いた。

人事図書館館長・吉田洋介さんによる連載第10回。今回のテーマは「目標設定へのAI活用」です。

上司によるばらつき、成長実感の欠如、抽象的で評価しにくい目標——。目標設定に立ちはだかる様々な壁を、AIを活用したトレーニングで乗り越えつつあるSIerの事例を紹介します。

人事図書館館長・吉田洋介さんによる連載第9回。今回のテーマは「社内ルール・人事制度の問い合わせ対応へのAI活用」です。

調べれば分かる問い合わせ、割り込みによる業務中断、誤回答のリスク、精神的な負荷——。問い合わせ対応に立ちはだかる様々な壁を、NotebookLMで乗り越えつつあるIT企業の事例を紹介します。

生成AIの台頭により、その存在意義が問われている管理職。部下がAIに相談し、AIの回答を根拠に上司に異議を唱える――そんな光景が珍しくなくなりつつあります。人と向き合うことを簡単に避けられる時代、上司にしかできないこととは何なのか。

PwCコンサルティングの加藤守和氏、キャリアコーチのずんずん氏、KAKEAI代表取締役社長・皆川恵美による鼎談の後編をお届けします。
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PwCコンサルティングの加藤守和氏、キャリアコーチのずんずん氏、KAKEAI代表取締役社長・皆川恵美による鼎談の中編。

‍前編では、メンバーのパフォーマンスマネジメントと感情ケアの両立が重要な論点となりました。今回は、その両立を支える営みとなる「対話」の価値を掘り下げます。

部下が求めているのは共感か、それとも別のものか。多様性の時代にマネジャーは何を磨くべきか。三者によるマネジャー論はどこまでも広がっていきます——。

「管理職は罰ゲーム」。そう言われる背景には、メンバーの感情ケアに疲弊するマネジャーたちの姿があります。

部下に嫌われたくない、強く言えない――そんな思いから仕事を引き取り、自らの業務負荷を膨らませていく悪循環。一方で、感情ケアとパフォーマンスマネジメントを両立させているマネジャーも存在します。

両者を分けるものは何なのか。PwCコンサルティングの加藤守和氏、キャリアコーチのずんずん氏、KAKEAI代表取締役社長・皆川恵美の三者が議論しました。

「エンゲージメントサーベイは無駄だ、意味がない」ーーそうした声が社内から上がったことはありませんか。

エンゲージメントサーベイでは、「従業員の自発的な組織への貢献意欲」を数値化し、従業員と対話をしながら組織改善に取り組みます。しかしせっかくサーベイを実施しても、その目的や効果が従業員に伝わらないと、無駄な取り組みだと誤解されてしまいます。

本記事では、エンゲージメントサーベイの定義や目的から、導入方法、実施後の人事施策までを事例付きで解説します。エンゲージメントサーベイを効果的に運用するためのヒントが多くありますので、ぜひ最後までご覧ください。