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部下を変えるコーチングとは? デキる上司が実践している育成の真実

近年、コーチングは企業の人材育成や組織力向上の手法として注目を集めています。大きく分けると、組織内の個人やチームを対象に業績向上や目標達成を支援するビジネスコーチングと、人生全般を対象にキャリア設計や生活の充実を促すパーソナルコーチングがあります。本記事では、特に企業の管理職・リーダー・人事担当者に向けて、ビジネスコーチングの意義と実践方法を解説します。

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部下を変えるコーチングとは? デキる上司が実践している育成の真実

ダイバーシティ&インクルージョンとは?意味や推進方法、成功事例を解説

ダイバーシティ&インクルージョンは、人的資本経営やESG投資などと深く関連する重要な経営課題です。しかしいざ取り組んでみるとやるべきことが多く、定着しなかったり組織風土が逆に悪くなったりと、上手くいかない企業も多いのではないでしょうか。

そこで本記事では、D&Iに取り組みたい経営者や推進担当者に向けて、D&Iの意味や考え方、実際に推進する際のプロセスや注意点を解説します。最後には成功事例も紹介していますのでぜひ参考にしてください。

この記事でわかること
1. D&Iの意味と、DE&Iとの違い
2. 日本企業がDE&Iに取り組むべき二つの理由(人材不足の解消/多様化するニーズへの対応)
3. DE&Iを妨げるアンコンシャス・バイアスと、心理的安全性の基礎
4. DE&Iを推進するための七つのステップ
5. DE&Iの成功事例
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ダイバーシティ&インクルージョンとは?意味や推進方法、成功事例を解説

【人事必見】ストレスチェックを「義務」から「武器」に変える方法

年に一度のストレスチェック。実施後、あなたの職場に何か変化はあっただろうか。

「結果を有効活用できている企業は、10社に1社程度」。9500社以上にストレスチェックサービスを提供する株式会社HRデータラボの三宅朝広代表は、多くの企業が宝の山であるデータを見過ごしている現状を指摘する。

なぜ同じ会社で、ある部署だけ離職率が高いのか。なぜ隣の課は活気があるのに、こちらは疲弊しているのか。その差を生む要因は、実はデータに表れている。

ストレスチェックを「義務」から「組織改善の武器」に変える方法を、三宅氏に聞いた。

HRデータラボ 代表取締役 三宅朝広氏

📕MEMO:ストレスチェック

2014年の労働安全衛生法改正で制度が創設され、2015年12月に導入。従業員50人以上の事業場では年1回の実施が義務化された。厚生労働省推奨の「職業性ストレス簡易調査票(57項目)」を基本に、仕事の負担・裁量、対人関係、心身の反応、上司/同僚など周囲のサポートを測定する。目的は①本人の気づきとセルフケア、②高ストレス者の早期把握と医師面接等への接続、③集団分析による職場環境の改善。なお、57項目に「新職業性ストレス簡易調査票(短縮23項目)」を加えた80項目版では、上司の公正・称賛、教育、経営層からの情報の信頼性、ワーク・エンゲージメント、いじめ等まで含めて、要因をより詳細に把握できる。

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【人事必見】ストレスチェックを「義務」から「武器」に変える方法

人事のAI導入の現在地 ~失敗の要点と成功の条件~

人事部門でのAI導入が加速する今、現場では二極化が進んでいます。「作業量が従来の30分の1になった」という企業あれば、「結局、手作業に戻した」という企業も。同じAI活用でなぜここまで差が生まれてしまうのでしょうか。

本連載は人事図書館館長・吉田洋介さんが様々な人事部門の実践者から収集した「普通の会社における生成AI活用の実例」を、時にプロンプトまで含めて詳細に紹介していきます。連載初回となる今回は、人事のAI導入の現在地を俯瞰しながら、典型的な失敗パターンと成功企業に共通する三つの条件を、具体例と共に解説します。

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人事のAI導入の現在地 ~失敗の要点と成功の条件~

「カタツムリ社員」の時代がやってきた ――頑張り方の多様性が組織を強くする

「静かな退職」や「カタツムリ女子」という言葉が注目される今、企業もマネジャーも“熱意”を前提としない働き方をどう受け止めるかが問われている。従業員の価値観やライフスタイルが多様化する中で、転勤廃止や社内副業制度など、生活との両立を重視した制度を導入する企業も増えている。

人口減少と労働力不足が進む中、「頑張り方の多様性」を組織の力に変えるために、マネジャーや企業は何をすべきか――。労働者の働き方に詳しいニッセイ基礎研究所 生活研究部 ヘルスケアリサーチセンター ジェロントロジー推進室 上席研究員・金明中氏の視点から探る。

金 明中

ニッセイ基礎研究所 生活研究部 上席研究員・ヘルスケアリサーチセンター・ジェロントロジー推進室兼任亜細亜大学都市創造学部特任准教授。独立行政法人労働政策研究・研修機構アシスタント・フェロー、日本経済研究センター研究員を経て、2008年9月ニッセイ基礎研究所へ、2023年7月より現職。2022年4月より亜細亜大学都市創造学部特任准教授。

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「カタツムリ社員」の時代がやってきた ――頑張り方の多様性が組織を強くする

新規事業成功の鍵は「対話」にあり。大手企業が陥りがちな落とし穴と1on1による解決策

「既存事業では圧倒的な実績を持つのに、新規事業となると思うような成果が出ない」──多くの大手企業が直面する共通の課題です。豊富なリソースと優秀な人材を抱えながらも、新規事業の創出は苦戦しています。

その背景には、新規事業特有の「正解のない世界」で求められるマネジメントスタイルと、従来の成功パターンとのギャップがあります。

本記事では、実際に大手企業の新規事業支援に携わる専門家の視点から、新規事業における1on1の重要性と、効果的な対話がもたらす組織変革について解説します。

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新規事業成功の鍵は「対話」にあり。大手企業が陥りがちな落とし穴と1on1による解決策

事業責任者が見落としがちな「対話」という経営課題──なぜ今すぐ着手すべきなのか

「方針は明確に伝えた」「目標は共有済みだ」「みんな理解しているはずだ」──多くの事業責任者がそう信じている一方で、現場では全く異なる現実が展開されています。

ある企業で実際に起きた事例があります。経営陣は幹部に対して事業方針を丁寧に説明したつもりでした。

しかし、試しに「理解した内容を紙に書いてもらう」という簡単なテストを実施したところ、15人の幹部のうち、社長がOKサインを出せる回答はわずか3人だけでした。

この事実は、多くの事業責任者が直面している深刻な問題を浮き彫りにします。

情報は伝達されているが、真の理解と腹落ちは起きていない。結果として、組織は同じ方向を向いているようで、実際にはバラバラの方向に進んでいるのです。

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事業責任者が見落としがちな「対話」という経営課題──なぜ今すぐ着手すべきなのか

【5分解説】ドラッカーのマネジメントとは? 原則・理論・名言まで完全理解

「現代マネジメントの父」と称され、体系的に提示したピーター・F・ドラッカー。彼の思想は、今なお世界中の経営者やビジネスパーソンに大きな影響を与え続けています。

しかし、「ドラッカーのマネジメントは難しそう……」「理論が古くて現代では通用しないのでは?」と感じている方も少なくないのではないでしょうか。

本記事では、マネジメントの初心者や、ドラッカーの思想に初めて触れる方に向けて、「ドラッカーのマネジメント」をわかりやすく解説します。彼が定義したマネジメントの意味から、五つの基本、心に響く名言、そして現代のビジネスシーンで実践するためのステップまで、網羅的にご紹介します。

この記事を読めば、ドラッカーのマネジメントがなぜ「思考の原点」として今こそ学ぶべきなのかが、きっとご理解いただけるはずです。

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【5分解説】ドラッカーのマネジメントとは? 原則・理論・名言まで完全理解

切るな、つながれ。退職者も「資産」にするオフボーディングのマネジメント術

「辞めた人は裏切り者」——。そんな発想は、もはや時代遅れだ。終身雇用が当たり前だった時代、退職は“関係の終わり”を意味していた。だが今、キャリアの流動性が高まり、退職者との関係を切らない“オフボーディング”が注目されている。

「どう引き止めるか」よりも、「どう気持ちよく送り出し、どうつながりを残すか」が問われている。この記事では、人事やマネージャーが退職というプロセスにどのように向き合い、どのような意識と工夫が求められるのかを探っていく。

📖 memo「オフボーディング」

退職者の円滑な移行を支援するプロセス全般。手続きや引き継ぎに加え、キャリア相談や関係性の維持など、組織を離れる前後の包括的なサポートを含む。

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切るな、つながれ。退職者も「資産」にするオフボーディングのマネジメント術

1on1が高める「やりがいと成長」。村田製作所マレーシアの組織風土改革

多民族・多宗教が共存するマレーシア。互いの文化を尊重するあまり「本音を言わない」風土が根付くこの地で、日本企業はいかに組織の活力を引き出すのか。

村田製作所のマレーシア拠点「ムラタ・エレクトロニクス・マレーシア」(以下、ムラタマレーシア)は、2024年から組織的な1on1を試験導入し、マネジメント能力の向上や組織風土の改善を進めている。

海外勤務歴13年を超える岸上幸生社長に、取り組みの成果と目指す組織像を聞いた。

(画像はすべてムラタマレーシア提供)

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1on1が高める「やりがいと成長」。村田製作所マレーシアの組織風土改革

マネジャーの仕事は変えられる──マネジメントを「機能」から再設計する六つのステップ~リクルートワークス研究所『マネジメントを編みなおす』から考える~(後編)

現場のマネジャーが疲弊している背景には、単なる業務量の増加やスキル不足ではなく、構造的な機能不全がある──。

前編では、この問題の本質を掘り下げ、改善には「役割」の再配分ではなく「機能」からマネジメントを捉え直すことが不可欠であることを明らかにした。しかし、組織に必要な「機能」をどう見極め、どのように再設計すればよいのか。

本記事では、リクルートワークス研究所が提示する六つの実践ステップを軸に、同所主任研究員・辰巳哲子氏の知見を交えながら、構造的な変革を実現する具体的方法論を紹介する。

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マネジャーの仕事は変えられる──マネジメントを「機能」から再設計する六つのステップ~リクルートワークス研究所『マネジメントを編みなおす』から考える~(後編)

“役割の見直し”では、もう足りない──マネジャーを苦しめる構造の正体~リクルートワークス研究所『マネジメントを編みなおす』から考える~(前編)

「マネジャーとはこうあるべきだ」——そうした理想にふりまわされ、現場を支えるマネジャーが、多忙と疲弊にさらされている。多くの企業がこの状況に危機感を覚え、マネジャーの役割や業務の見直しに着手しているものの、現場の抜本的な変化につながっていないのはなぜか。

リクルートワークス研究所による報告書『マネジメントを編みなおす』では、その原因を「機能」への視点が抜け落ちていることに求めている。本記事では、同報告書の調査内容と、本研究プロジェクトを主導した辰巳哲子氏(リクルートワークス研究所・主任研究員)へのインタビューをもとに、マネジメントの再定義に向けた視座を提示する。

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“役割の見直し”では、もう足りない──マネジャーを苦しめる構造の正体~リクルートワークス研究所『マネジメントを編みなおす』から考える~(前編)