組織を動かす

近年、コーチングは企業の人材育成や組織力向上の手法として注目を集めています。大きく分けると、組織内の個人やチームを対象に業績向上や目標達成を支援するビジネスコーチングと、人生全般を対象にキャリア設計や生活の充実を促すパーソナルコーチングがあります。本記事では、特に企業の管理職・リーダー・人事担当者に向けて、ビジネスコーチングの意義と実践方法を解説します。

「エンゲージメントサーベイは無駄だ、意味がない」ーーそうした声が社内から上がったことはありませんか。

エンゲージメントサーベイでは、「従業員の自発的な組織への貢献意欲」を数値化し、従業員と対話をしながら組織改善に取り組みます。しかしせっかくサーベイを実施しても、その目的や効果が従業員に伝わらないと、無駄な取り組みだと誤解されてしまいます。

本記事では、エンゲージメントサーベイの定義や目的から、導入方法、実施後の人事施策までを事例付きで解説します。エンゲージメントサーベイを効果的に運用するためのヒントが多くありますので、ぜひ最後までご覧ください。

人事図書館館長・吉田洋介さんによる連載第8回。今回のテーマは「社内研修設計へのAI活用」です。

設計の工数、教える側の負担、知識のばらつき、短期間での戦力化——。社内研修に立ちはだかる様々な壁を、ChatGPTとNotebookLMで乗り越えつつある専門教育サービス企業の事例を紹介します。

🔹連載の過去記事はこちら
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人事図書館館長・吉田洋介さんによる連載第7回。今回のテーマは「1on1へのAI活用」です。対話の質の向上、工数削減、成果創出、形骸化防止——。1on1に立ちはだかる様々な壁を、生成AIで乗り越えつつある語学サービス企業の事例を紹介します。

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「降格」と聞くと、多くの人がネガティブな人事を思い浮かべるのではないでしょうか。ですが現場では、むしろ“もう一度、ここからやり直したい”という本人の意思によって役職を降りるケースが増えています。

理由は語られず、異動先のチームには緊張が生まれる。受け入れるマネジャーは、何をどこまで想像し、どう動けばいいのか——。

この記事では、大企業の人事施策に詳しいアンド・リスペクトの岡本光敬氏に話を聞き、現場で実際に起きている“円満降格”のマネジメントの方法をご紹介します。

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SNSやコミュニケーションアプリの普及は、私たちの人間関係の築き方を不可逆的に変えた。繋がりを選べる時代に煩わしさは真っ先に排除される。他方、「しがらみ」の象徴ともいえるPTAで3年間会長を務めた政治学者・岡田憲治氏は、人が「しがらむ」ことの価値を説く。「1on1総研」編集長・下元陽が岡田氏にその真意を聞いた。

息子が通う小学校のPTA会長を3年間務めた政治学者・岡田憲治氏。民主主義の研究者による「フィールドワーク」は、机上の世界と現実の差を痛感する経験となった。その様子は著書『政治学者、PTA会長になる』（毎日新聞出版）で赤裸々に綴られている。

徹底した前例主義、強力な人間関係の磁場——「魔界」とも評されるPTAで、組織改革を唱える岡田氏の「正論」はPTAメンバーから猛反発を受けた。挫折を経た岡田氏は「その場の理（ルール）」への理解を深め、PTAメンバーや学校関係者らと、時に情熱的に、時にアクロバティックに対話を重ねていく。

今回、当時の経験をユーモアを交えながら振り返る岡田氏に合意形成の本質を尋ねた。その答えは、シンプルながら、現代のビジネスリーダーには不可欠と言えるものだった——。

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人事図書館館長・吉田洋介さんによる連載第6回。今回のテーマは「人事制度策定領域でのAI活用」です。

人事制度を作りたいが、社内に経験者はいない。かといって外部委託する予算もない——成長期のスタートアップが直面する典型的なジレンマです。

ChatGPTで大量の参考情報を収集し、要所だけ専門家の目を入れる。この方式で、あるスタートアップはコストと期間を大幅に削減しながら制度構築に成功しました。その実践を吉田さんが紹介します。

MIMIGURI共同代表の安斎勇樹氏はある日、社内のSlackにこう投稿した。

「組織の話をするの、飽きちゃった」

新著『冒険する組織のつくりかた』の発行部数が4万部を超え、組織開発の講演が立て続く中、あえて「心の声」を開示した。代表自ら「職場の規範」を逸脱することで、社員が本音を語りやすくすることが狙いだ。

メンバーから「個人主語」の語りをいかに引き出すか。これは現代のマネジャーの重要な仕事の一つだろう。安斎氏が実践する方法はシンプルかつ現実的なものだった——。

「合意を形成するだけなら簡単です。誰にでもできますよ」——。経営コンサルティングファーム「MIMIGURI」共同代表の安斎勇樹氏は、そう語る。意味深な発言の裏にあるのは、対話が空洞化することへの警鐘だ。

理想のゴールは、すべての参加者が「自分たちで決めた」という実感を得られること。その目標に向けて、安斎氏は議論のプロセスを緻密にデザインしている。

日本を代表するウォッチブランド「CITIZEN」のデザインアイデンティティ構築プロジェクトを例に、「納得感が高い対話を生み出す方法」を解説してもらった。
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「うちの職場、なんか“ぬるい”な……」と思ったことはないだろうか。和気あいあいとしたチームづくりには成功している。でも、メンバー同士が切磋琢磨するような場面はほとんどない。それでも一見、問題はないように見える。部下は上司に叱られず、チーム内の衝突もなく、心地よい関係性が保たれているからだ。

だが、その“心地よさ”こそが、チームの熱を奪っているかもしれない。今回は、そんな「ぬるい職場」に悩むマネジャーに向けて、心理的安全性の本質を取り戻し、チームを再び動かすヒントを考える。

相手に“憑依”する——。PoliPoli代表取締役CEOの伊藤和真氏は、合意形成の極意をそう語る。

政策プラットフォーム「PoliPoli」を核に、政治・行政と企業・生活者を結ぶ事業を展開する。例えば、企業が直面する市場の規制や制度の壁を「解決すべき社会課題」と捉え直し、政治家や官僚と対話しながら、ルール変更の後押しや新たな事業機会の創出を支援している。

永田町・霞が関の現場で、多様な当事者が議論できる「場」を整え、合意形成を後押しする。そんな伊藤氏の実践からは「対話に不可欠な条件」が見えてきた——。

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