【徹底議論】メンバーの「パフォーマンスマネジメント」と「感情ケア」は両立可能なのか
「管理職は罰ゲーム」。そう言われる背景には、メンバーの感情ケアに疲弊するマネジャーたちの姿があります。
部下に嫌われたくない、強く言えない――そんな思いから仕事を引き取り、自らの業務負荷を膨らませていく悪循環。一方で、感情ケアとパフォーマンスマネジメントを両立させているマネジャーも存在します。
両者を分けるものは何なのか。PwCコンサルティングの加藤守和氏、キャリアコーチのずんずん氏、KAKEAI代表取締役社長・皆川恵美の三者が議論しました。
ミドル層は「やられたけれど、やってはいけない世代」
加藤 本日は「罰ゲーム化する管理職からの脱却」をテーマにお話しできればと思います。ずんずんさんはコーチングで多くの管理職と接していらっしゃると思いますが、皆さんどのような悩みを抱えていますか。
ずんずん 管理職が悩んでいることの一つとして、メンバーの感情ケアが挙げられるのではないでしょうか。
例えば、1on1で「私にはこの仕事、できません」と部下が突然泣き出してしまう。こちらは業務の話をしていただけなのに、気づけば感情の受け止め役になっている。こうした出来事が一度きりならまだしも、何度も重なり、「管理職を続けるのは無理かも……」と感じてしまう方も少なくありません。
私自身も、以前の勤務先で似た経験があります。私の部下が業務ツールのメンテナンスが必要になり、IT部に問い合わせるよう指示しました。すると彼女は「私、ITの人たちが怖いので連絡したくありません」と言うんですね。
正直なところ、その瞬間は「いや……仕事、なめてるのか？」と思いました（笑）。ただ、このような場面で引き取ってしまう管理職が、実は少なくありません。なぜかというと、「いい上司でいたい」「部下に嫌われたくない」「強く言うと関係が壊れてしまいそう」といった思いから、業務の切り分けよりも感情への配慮を優先してしまうからです。
その結果、本来は部下が担うべき仕事まで管理職が抱え込み、気づけば感情労働ばかりが増えていく――そんな構図が生まれてしまうわけです。
加藤 そうやって、マネジャーは何人分もの仕事をしないといけなくなるわけですよね。
現在のミドル層が感情労働で疲弊している背景には、メンバー時代に心のケアを受けていないにもかかわらず、いざ自分が管理職になったら、価値観の多様性が尊重される時代になり、自らが経験していない様々な配慮を求められ、対応に苦慮している、という構造的な問題があるように思います。
皆川 「多様な配慮」の中でもハラスメントへの配慮は特に強く叫ばれるようになりましたよね。先日、ある製造業の部長職の方とお話ししたとき、「我々は、やられたけれども、やってはいけない世代だ」とご自身の置かれた立場を表現されていたのがとても印象に残っています。
加藤 まさに、ですね。
皆川 昨今、「感情ケアもマネジャーの仕事である」という考えが過剰に受け入れられているようにも思えます。「課長の仕事って何ですか？」と尋ねると、「チームで成果を出すこと」と答える方と、「メンバーのモチベーション管理です」と答える方が半々くらいの企業様も少なくありません。
感情労働に苦しみ、部下に仕事を任せきれないから「結局、俺がやるしかない」と引き取ってしまう。その結果、自らのプレイング領域（業務領域）がさらに膨らんでいくという悪循環に陥っているのが、いまの管理職の典型的な姿ではないかと思います。
マネジメントを阻害する「正しくないコーチング」
ずんずん 過度に部下に配慮した結果、上司の指示が曖昧になっているという話も聞きます。昔は「これしろ」「あれしろ」と命令調で指示されましたが、今それをやると「言葉がきつい」と言われるので、ぼかしながら伝えてしまう。本当は「この資格試験を受けてください」と言いたいのに、「こんな試験があるから、みんなもどう」みたいな。ただ皮肉なことに、こうした言い方がかえって現場を混乱させているらしいのです。
加藤 非常に重要な論点ですね。明確な指示が必要な状況においても、ケアの言葉を選んでしまい、結果として成果の創出が遠ざかる。二律背反のようにも思えるケアとパフォーマンスを両立させる方法はあるのでしょうか。
皆川 私の観察範囲でいえば、成果を出しているマネジャーは、両者を二律背反と捉えず、一つの活動と位置付けています。言い換えると、「自分がやっていることはあくまで“パフォーマンスマネジメント”である」という考えを強く持っている。そういう方は、感情のケアもしつつ、「これはやってください」ときちんと言えているので、ご自身のストレスも少ない。
加藤 なるほど。
皆川 問題は、そのようなメリハリを阻害する要因が存在することです。何がマネジャーを混乱させているのか。思い当たるのは、「過度な自主性や価値観の尊重」、そして「全ての答えは部下の中にある」といった考え方の広がりです。
昨今、「頭ごなし」な態度が敬遠され、コーチングの姿勢が重視されるようになりました。また、「自主」「自律」「自走」がメンバー育成の重要なキーワードとして語られています。しかし、マネジャーに正しくない形でコーチング的な姿勢がインストールされてしまい、本来は部下に「これをやってください」と迫るべき局面なのに、“ケアモード”から姿勢を切り替えられなかったり、判断に迷ってしまったりして、パフォーマンス向上や育成を実現できない。そのような問題が至るところで起きているように感じます。
加藤 これも非常に重要な指摘ですね。多くの組織がメンバーの「自走」とパフォーマンス向上を目指していますが、その起点はコーチングではない。むしろ、まずはティーチングをしっかり施し、そこからコーチングを重ね、メンバーが手放しで仕事が進められるようになったら権限を移譲し、自走を後押しする――これが正しい流れだろう、と。
ティーチングは「圧」が強いからコーチングから入る、という姿勢は、かえってメンバーの「立ち上がり」を遅らせているかもしれませんね。
ずんずん 同感です。メンバーが成長途上の場合、いきなりコーチングを主軸にした育成を行っても、必ずしも望ましい効果は期待できません。まずはティーチングを通じて「何をどうやる仕事なのか」を明確に伝え、状況に応じて指示するといったスタイルの方が現実的で再現性が高いでしょう。
ただし、ティーチングであれ指示であれ、その言葉がきちんと相手に届くかどうかは、事前の期待値調整に大きく左右されます。単に「やってください」と伝えるだけでは、相手に理不尽な要求やプレッシャーとして受け取られてしまうこともあるからです。
先ほど挙げた私の部下の例で言えば、「ITの人が怖いから嫌です」と言われた場面でまず示すべきだったのは、そのメンバーのポジションに何が期待されているのか、という前提です。そのうえで「この役割を担っている以上、ITと調整することも業務の一部です。だからこそ、今回はあなたの仕事として対応してほしい」と伝える。そうすれば、単なる感情の押し返しではなく、役割に基づいた指示として受け取ってもらいやすくなります。
加藤 「ITの人たちが怖い」の「怖い」という言葉に着目すると、「じゃあ、私が代わりに連絡するね」と感情労働に転じてしまう。そうではなく、そのメンバーの期待や役割に着目し、その責務を果たすために必要な指示を出すべきだった、というわけですね。
ずんずん その意味で、「期待値＝ジョブディスクリプション」と言ってもいいかもしれませんね。日本企業ではあまり定着していないかもしれませんが。
皆川 いまのお話を聞いていて思ったのですが、日本企業は全般的に、メンバーとの期待値調整やそれに基づくパフォーマンスマネジメントに苦労していますよね。組織ごとに成果指標が明示され、KPI管理も行われ、MBOも導入されているにもかかわらず、なぜか現場ではその仕組みが回っていない。その要因はどこにあるのでしょうか。個人的には組織的なジョブ型の徹底や期待成果の握りの甘さにあると見ているのですが……。
加藤 仕事の範囲の規定と仕事の意味づけの不十分さが影響しているかもしれませんね。欧米企業は「いつまでに何をやってください」と明確に言葉にする。労働者側も、言われなければ動かない。一方、日本は阿吽の呼吸が前提です。「これやっといてね、いつまでとは言わないけど、察してね」という文化。言葉にしないから期待値もズレやすい。
もう一つ、ジョブディスクリプションには誤解があります。「やること」を書くものだと思われがちですが、本来はアカウンタビリティ、つまり「責任」を定義するものです。
たとえば私の場合、セミナーに登壇するのはタスクですが、聞き手に内容を理解してもらい、満足度を高めることが責任です。登壇したけれど誰も理解できなかったら、責任を果たしていないことになる。ジョブ型の社会にいる人は、この違いを強く意識しています。
ずんずん 私の以前の職場でも、期待値調整はかなり徹底されていました。当時、シンガポールで外資系企業のオペレーション部門をマネジメントしていたのですが、中国人スタッフが毎日のように給料交渉に来るんですね。その際に私がやっていたのは、とてもシンプルで、「ジョブディスクリプションを一緒に確認する」ことでした。
「この役割では、ここまでできることが期待されていますが、現時点ではこの部分がまだ遂行できていません。だから、今回は給与を上げることはできません」と、事実と基準に基づいて説明していくわけです。感情論ではなく、あらかじめ合意された期待値を根拠に話ができるので、こちらとしても必要以上に消耗することがありませんでした。
加藤 メンバーと期待値をしっかりすり合わせ、明確に指示が必要な局面では「言うべきことは言う」を徹底する。これがパフォーマンスマネジメントとメンバーケアの両立において、重要かつ不可欠なポイントかもしれませんね。（中編に続く）
🔹次回記事はこちら
『「罰ゲーム」に陥らない人たちは何が違うのか。ミドルマネジャーたちの「生命線」』
ミドル層は「やられたけれど、やってはいけない世代」
加藤 本日は「罰ゲーム化する管理職からの脱却」をテーマにお話しできればと思います。ずんずんさんはコーチングで多くの管理職と接していらっしゃると思いますが、皆さんどのような悩みを抱えていますか。
ずんずん 管理職が悩んでいることの一つとして、メンバーの感情ケアが挙げられるのではないでしょうか。
例えば、1on1で「私にはこの仕事、できません」と部下が突然泣き出してしまう。こちらは業務の話をしていただけなのに、気づけば感情の受け止め役になっている。こうした出来事が一度きりならまだしも、何度も重なり、「管理職を続けるのは無理かも……」と感じてしまう方も少なくありません。
私自身も、以前の勤務先で似た経験があります。私の部下が業務ツールのメンテナンスが必要になり、IT部に問い合わせるよう指示しました。すると彼女は「私、ITの人たちが怖いので連絡したくありません」と言うんですね。
正直なところ、その瞬間は「いや……仕事、なめてるのか？」と思いました（笑）。ただ、このような場面で引き取ってしまう管理職が、実は少なくありません。なぜかというと、「いい上司でいたい」「部下に嫌われたくない」「強く言うと関係が壊れてしまいそう」といった思いから、業務の切り分けよりも感情への配慮を優先してしまうからです。
その結果、本来は部下が担うべき仕事まで管理職が抱え込み、気づけば感情労働ばかりが増えていく――そんな構図が生まれてしまうわけです。
加藤 そうやって、マネジャーは何人分もの仕事をしないといけなくなるわけですよね。
現在のミドル層が感情労働で疲弊している背景には、メンバー時代に心のケアを受けていないにもかかわらず、いざ自分が管理職になったら、価値観の多様性が尊重される時代になり、自らが経験していない様々な配慮を求められ、対応に苦慮している、という構造的な問題があるように思います。
皆川 「多様な配慮」の中でもハラスメントへの配慮は特に強く叫ばれるようになりましたよね。先日、ある製造業の部長職の方とお話ししたとき、「我々は、やられたけれども、やってはいけない世代だ」とご自身の置かれた立場を表現されていたのがとても印象に残っています。
加藤 まさに、ですね。
皆川 昨今、「感情ケアもマネジャーの仕事である」という考えが過剰に受け入れられているようにも思えます。「課長の仕事って何ですか？」と尋ねると、「チームで成果を出すこと」と答える方と、「メンバーのモチベーション管理です」と答える方が半々くらいの企業様も少なくありません。
感情労働に苦しみ、部下に仕事を任せきれないから「結局、俺がやるしかない」と引き取ってしまう。その結果、自らのプレイング領域（業務領域）がさらに膨らんでいくという悪循環に陥っているのが、いまの管理職の典型的な姿ではないかと思います。
マネジメントを阻害する「正しくないコーチング」
ずんずん 過度に部下に配慮した結果、上司の指示が曖昧になっているという話も聞きます。昔は「これしろ」「あれしろ」と命令調で指示されましたが、今それをやると「言葉がきつい」と言われるので、ぼかしながら伝えてしまう。本当は「この資格試験を受けてください」と言いたいのに、「こんな試験があるから、みんなもどう」みたいな。ただ皮肉なことに、こうした言い方がかえって現場を混乱させているらしいのです。
加藤 非常に重要な論点ですね。明確な指示が必要な状況においても、ケアの言葉を選んでしまい、結果として成果の創出が遠ざかる。二律背反のようにも思えるケアとパフォーマンスを両立させる方法はあるのでしょうか。
皆川 私の観察範囲でいえば、成果を出しているマネジャーは、両者を二律背反と捉えず、一つの活動と位置付けています。言い換えると、「自分がやっていることはあくまで“パフォーマンスマネジメント”である」という考えを強く持っている。そういう方は、感情のケアもしつつ、「これはやってください」ときちんと言えているので、ご自身のストレスも少ない。
加藤 なるほど。
皆川 問題は、そのようなメリハリを阻害する要因が存在することです。何がマネジャーを混乱させているのか。思い当たるのは、「過度な自主性や価値観の尊重」、そして「全ての答えは部下の中にある」といった考え方の広がりです。
昨今、「頭ごなし」な態度が敬遠され、コーチングの姿勢が重視されるようになりました。また、「自主」「自律」「自走」がメンバー育成の重要なキーワードとして語られています。しかし、マネジャーに正しくない形でコーチング的な姿勢がインストールされてしまい、本来は部下に「これをやってください」と迫るべき局面なのに、“ケアモード”から姿勢を切り替えられなかったり、判断に迷ってしまったりして、パフォーマンス向上や育成を実現できない。そのような問題が至るところで起きているように感じます。
加藤 これも非常に重要な指摘ですね。多くの組織がメンバーの「自走」とパフォーマンス向上を目指していますが、その起点はコーチングではない。むしろ、まずはティーチングをしっかり施し、そこからコーチングを重ね、メンバーが手放しで仕事が進められるようになったら権限を移譲し、自走を後押しする――これが正しい流れだろう、と。
ティーチングは「圧」が強いからコーチングから入る、という姿勢は、かえってメンバーの「立ち上がり」を遅らせているかもしれませんね。
ずんずん 同感です。メンバーが成長途上の場合、いきなりコーチングを主軸にした育成を行っても、必ずしも望ましい効果は期待できません。まずはティーチングを通じて「何をどうやる仕事なのか」を明確に伝え、状況に応じて指示するといったスタイルの方が現実的で再現性が高いでしょう。
ただし、ティーチングであれ指示であれ、その言葉がきちんと相手に届くかどうかは、事前の期待値調整に大きく左右されます。単に「やってください」と伝えるだけでは、相手に理不尽な要求やプレッシャーとして受け取られてしまうこともあるからです。
先ほど挙げた私の部下の例で言えば、「ITの人が怖いから嫌です」と言われた場面でまず示すべきだったのは、そのメンバーのポジションに何が期待されているのか、という前提です。そのうえで「この役割を担っている以上、ITと調整することも業務の一部です。だからこそ、今回はあなたの仕事として対応してほしい」と伝える。そうすれば、単なる感情の押し返しではなく、役割に基づいた指示として受け取ってもらいやすくなります。
加藤 「ITの人たちが怖い」の「怖い」という言葉に着目すると、「じゃあ、私が代わりに連絡するね」と感情労働に転じてしまう。そうではなく、そのメンバーの期待や役割に着目し、その責務を果たすために必要な指示を出すべきだった、というわけですね。
ずんずん その意味で、「期待値＝ジョブディスクリプション」と言ってもいいかもしれませんね。日本企業ではあまり定着していないかもしれませんが。
皆川 いまのお話を聞いていて思ったのですが、日本企業は全般的に、メンバーとの期待値調整やそれに基づくパフォーマンスマネジメントに苦労していますよね。組織ごとに成果指標が明示され、KPI管理も行われ、MBOも導入されているにもかかわらず、なぜか現場ではその仕組みが回っていない。その要因はどこにあるのでしょうか。個人的には組織的なジョブ型の徹底や期待成果の握りの甘さにあると見ているのですが……。
加藤 仕事の範囲の規定と仕事の意味づけの不十分さが影響しているかもしれませんね。欧米企業は「いつまでに何をやってください」と明確に言葉にする。労働者側も、言われなければ動かない。一方、日本は阿吽の呼吸が前提です。「これやっといてね、いつまでとは言わないけど、察してね」という文化。言葉にしないから期待値もズレやすい。
もう一つ、ジョブディスクリプションには誤解があります。「やること」を書くものだと思われがちですが、本来はアカウンタビリティ、つまり「責任」を定義するものです。
たとえば私の場合、セミナーに登壇するのはタスクですが、聞き手に内容を理解してもらい、満足度を高めることが責任です。登壇したけれど誰も理解できなかったら、責任を果たしていないことになる。ジョブ型の社会にいる人は、この違いを強く意識しています。
ずんずん 私の以前の職場でも、期待値調整はかなり徹底されていました。当時、シンガポールで外資系企業のオペレーション部門をマネジメントしていたのですが、中国人スタッフが毎日のように給料交渉に来るんですね。その際に私がやっていたのは、とてもシンプルで、「ジョブディスクリプションを一緒に確認する」ことでした。
「この役割では、ここまでできることが期待されていますが、現時点ではこの部分がまだ遂行できていません。だから、今回は給与を上げることはできません」と、事実と基準に基づいて説明していくわけです。感情論ではなく、あらかじめ合意された期待値を根拠に話ができるので、こちらとしても必要以上に消耗することがありませんでした。
加藤 メンバーと期待値をしっかりすり合わせ、明確に指示が必要な局面では「言うべきことは言う」を徹底する。これがパフォーマンスマネジメントとメンバーケアの両立において、重要かつ不可欠なポイントかもしれませんね。（中編に続く）
🔹次回記事はこちら
『「罰ゲーム」に陥らない人たちは何が違うのか。ミドルマネジャーたちの「生命線」』
