「罰ゲーム」に陥らない人たちは何が違うのか。ミドルマネジャーたちの「生命線」
PwCコンサルティングの加藤守和氏、キャリアコーチのずんずん氏、KAKEAI代表取締役社長・皆川恵美による鼎談の中編。
前編では、メンバーのパフォーマンスマネジメントと感情ケアの両立が重要な論点となりました。今回は、その両立を支える営みとなる「対話」の価値を掘り下げます。
部下が求めているのは共感か、それとも別のものか。多様性の時代にマネジャーは何を磨くべきか。三者によるマネジャー論はどこまでも広がっていきます——。
「部下に任せる」と「丸投げ」を分けるもの
加藤 昨今、「管理職は罰ゲーム」などと言われますが、マネジャーが負のスパイラルにはまり、パンクしてしまう背景には、本質的な対話の不在があるのではないでしょうか。本来ならば部下との対話を「相互理解のための営み」と捉えるべきところを、少なくないマネジャーが「タスク」と捉えてしまい、関係構築やコミュニケーションがうまくいかず、その結果、業務負荷が高まっているのではないか。そんな問題意識を持っていますが、おふたりはどうお考えですか。
皆川 少し角度を変えて、負のスパイラルにはまらないためのマネジメントという観点でお答えします。
これまで様々な企業様を見てきましたが、最初からマネジメントを完璧にできていた人はほぼいません。マネジメントスタイルに正解はないからこそ、皆さんそれぞれ独自のプロセスを描き、試行錯誤を重ねながら自分なりのやり方を見つけています。
ただ、自分なりのゴールに辿りついたきっかけは共通しています。それは、個人のキャパシティを超えたときに意識の変化が生じ、マネジメントと真剣に向き合うようになったということです。言い換えれば、多くのマネジャーが自分のキャパを超えたときに「個人ではなくチームで成果を出すしかない」と腹を括っています。
チームで結果を出すことに視点を切り替え、その中で自分の個性を生かしていく――この二つが歯車のごとくうまく回り始めると、負のスパイラルにはまらなくなるのではないかと思います。
加藤 非常に面白い話ですね。私も一時期、「一皮むけた経験」に関する論文をいろいろ読んでいたのですが、それらの研究でも「自分だけではできなくなったとき」が転機とされています。例えば関係会社に出向してターンアラウンドに取り組むことになった場合、これまでまったく関わりのなかった人たちとコミュニケーションを取り、協働しながら成果を出さなければならない。そこで初めて「人を生かそう」という発想に至る。
ずんずん 私は前職でマネジャーをしていた頃、正直なところ業務量が多すぎて、細かいところまで全然覚えられませんでした。そんな中、アシスタントがいつも「ずんずんさん、これやりましたか？」と声をかけてくれたんですね。自分のキャパシティの小ささを情けなく感じることもありましたが、見方を変えれば、これは素晴らしい状態だな、と感じるようになりました（笑）。
私が覚えきれないことは誰かが覚えてくれる。私は必要な時に、その情報を周囲から“ダウンロード”すればいい。それでチームとしてちゃんと回っているわけです。そう考えたとき、「これからはチームメンバーを“外部ハードディスク”だと思おう」と腹を括りました。そう決めたら、気持ちがすごく楽になりました。それがまさに「一皮むける経験」だったのかもしれません。
加藤 ずんずんさんのようにメンバーを頼ることは大事ですが、その際に必要なのは「意味を乗せて伝えること」だと思います。
マネジャー研修で「最高の上司と最悪の上司は誰ですか」と尋ねると、良い上司は「任せてくれる人」、悪い上司は「丸投げする人」という答えが返ってきます。でも、どちらも「自分が手を出さずに部下にやってもらう」という点では同じですよね。両者の分かれ目となるのは、「なぜあなたにこれを任せるのか」「この仕事にはどういう意味があるのか」を伝えているかどうかです。
その意味で、部下との対話は単なる「タスク」ではなく、仕事の意味や意義を伝える重要な営みなのではないでしょうか。
皆川 おっしゃる通りだと思います。ただ、それと同時に、その話をするのがなぜこんなにも難しいのか、という疑問も浮かびます。おそらくミドルマネジャー自身が、上から意味づけを説明されてこなかったのではないでしょうか。「やらせなきゃいけない」という思いはあるのに、それを伝える言語を持ち合わせていない。それが難しさの根本のように感じます。
加藤 ずんずんさんは、この難しさをどう捉えていますか。
ずんずん 皆川さんのお話に加え、上司に求められる「感情の線引き」も、対話の難しさを増幅させている要因の一つだと感じます。
前回お話しした通り、私が元部下に業務ツールのメンテナンスのためにITに連絡するよう指示したとき、彼女は「ITの人が怖いから嫌です」と返してきました。その瞬間、正直に言えば私は「それは甘えでは？」と思いました。ただ、感情的に反応する前に一歩立ち止まって、「もしかしたら以前、IT部門の人に何かひどいことをされた経験があるのかもしれない」と想像してみることが必要だったかもしれません。
ミドル世代の多くは、上からの命令や指示を「正しいもの」として受け止め、今の立場を築いてきました。その成功体験から、いざ自分がメンバーを率いる立場になると、自分の価値観や感情を基準にしすぎてしまい、部下にも同じ思考やメンタルを求めてしまうことがあります。そうした姿勢が、個々のメンバーの背景や特性を理解したうえで、チームとして最大限機能するようチューニングしていくことを難しくしているのかもしれません。
管理職は人格の「引き出し」を増やせ
加藤 上司と部下の対話の場として、近年、1on1が浸透しつつあります。KAKEAIさんは270万回以上の1on1データを蓄積されていますが、部下が満足する1on1にはどのような特徴があるのでしょうか。
皆川 信頼構築が必要な対話の初期段階では安心感が重要になるので、部下の感情への寄り添いは必要です。ただ、ずっとそれだけでは時間を使う意味が薄く感じられてしまう。メンバーも仕事でパフォーマンスを上げたいと思っていますから、対話がそこに貢献したかどうかが重要になってきます。
「自分の状況を上司に理解してもらえた」「対話を通じて自分の考えが整理できた」という実感が得られた1on1ほど部下の満足度が高いことをデータが示していますが、そうした実感を下に現実の仕事が前に進むという「前進感」が得られることも重要だと考えます。
ずんずん その実感を得てもらう過程で、メンバーの感情が爆発してしまうことにも注意が必要かもしれませんね。共感は大事ですし、ある種のサポートも必要な場合がありますが、その寄り添いが偏りすぎてしまうと、部下も自ら前に進めているという感覚が得られず、かえって負の感情が高まり、上司の負荷も増していく。そんな悪循環に陥るリスクもありそうです。
加藤 やはりパフォーマンスマネジメントと感情ケアのバランスという話に行き着きますよね。
皆川 そのバランスを取るためには、マネジャーが価値観、言語、感情などの「引き出し」を増やす機会を持ち続けるしかないと思います。従来に比べ、組織も働き方も大きく多様性が増しているわけですから。
加藤 引き出しを増やすために、具体的に何をすればいいのでしょうか。
皆川 仕事以外で多様な立場を経験されている人は、引き出しが多くて、組織内のコミュニケーションも上手にやっていらっしゃる印象があります。「社会人格」とでも言うべきでしょうか。例えばPTA活動で得た振る舞いや視点を職場で生かしていたりする。組織人格だけでなく、社会人格のバリエーションが広いと、様々なメンバーを相手にしてもフリーズしにくい。
ずんずん 同感です。多様な経験を積んだ人ほど、ある種の寛容さを備えていて、「ちょっとどうかな」と感じる場面でも、一旦ぐっと耐えることができる。一方、経験の幅がまだ限られていると、相手の立場や背景にまで想像が及ばず、自分という「個人人格」へのこだわりが強くなりすぎてしまうことがあります。
最近、まさにそれを実感する出来事がありました。私はいまnoteでお悩み相談をやっているのですが、寄せられる相談のおよそ3分の1くらいが「40代の部下をどうしたらいいですか」「どうやって教育したらいいですか」という内容なんですね。これらの相談に共通しているのは「自分はできるのに、なぜこの人はできないのか」「こんなに言っているのに、なぜできないんだ」という強い苛立ちです。私も40代なので、「許してくれ～、もう伸びシロはないんだよ～」と思いながら読んでしまいます（笑）。多くの方が同じ壁にぶつかっている背景には、対応の引き出しが限られていることも影響しているのではないかと感じます。
これまでのアプローチで課題を解決できないのなら、引き出しを増やすのが理想的です。ただ、それには時間もエネルギーもかかる。そう考えると、別のチームや外から新たなソリューションを持ち込むという選択肢も、十分に現実的なのではないでしょうか。心の中で「誰か、私の部下を動かしてくれ～！」と叫びたくなる気持ちも、決して不真面目なものではないのだと思います。
皆川 ずんずんさんのお話を聞いていて、当社のお客様のことを思い出しました。縦の1on1だけでなく、横や斜めの1on1を展開しているケースがあるんです。ずっと上司・部下という縦のラインだけでやっていると、どうしても苦しくなることがある。「キャリアの話は斜めの1on1で話す体制に切り替えました」という企業様もいらっしゃいます。
マネジャーが「うちの子の面倒は自分が見なければ」と抱え込んでしまうと、どんどん苦しくなっていきます。部下の相談内容や対応すべき局面に応じて、「誰か、こういう状況の対応が得意な人いませんか」といって周りと分担できれば、罰ゲーム感は薄まるのではないでしょうか。
ずんずん 「苦しさの分散」というと変な言い方ですが、組織の中で負荷を分散できた方がいいですよね。
加藤 いまのお話は「パフォーマンスマネジメントとメンバーケアの両立が難しい」という論点とも重なりますね。上司－部下の縦のラインにおいて、上司は部下のパフォーマンスを高めることに注力しますが、部下はそう簡単には動いてくれない。そうなると、何とか戦力化しようと、上司は気持ちが入りすぎてしまう。
そんなときに斜め関係にある人が、「この人（＝部下）、うまく能力を引き出せば、すごくいい働きをしそうですよね。私が支えますよ」と言ってくれれば、上司は自身の感情がエスカレートしてしまうことを防げる。まさに対話の分担。これはとても良い解決策な気がします。
ずんずん そうですよね。現代のマネジャーは、状況に応じてうまく「外注」していくことをもっと意識した方が良いと思います。（後編に続く）
🔹次回は1月9日（金）に公開します
『「調整力」の逆襲——生成AI時代に価値を増す、マネジャーの意外な能力』
🔹前編『【徹底議論】メンバーの「パフォーマンスマネジメント」と「感情ケア」は両立可能なのか』はこちら
「部下に任せる」と「丸投げ」を分けるもの
加藤 昨今、「管理職は罰ゲーム」などと言われますが、マネジャーが負のスパイラルにはまり、パンクしてしまう背景には、本質的な対話の不在があるのではないでしょうか。本来ならば部下との対話を「相互理解のための営み」と捉えるべきところを、少なくないマネジャーが「タスク」と捉えてしまい、関係構築やコミュニケーションがうまくいかず、その結果、業務負荷が高まっているのではないか。そんな問題意識を持っていますが、おふたりはどうお考えですか。
皆川 少し角度を変えて、負のスパイラルにはまらないためのマネジメントという観点でお答えします。
これまで様々な企業様を見てきましたが、最初からマネジメントを完璧にできていた人はほぼいません。マネジメントスタイルに正解はないからこそ、皆さんそれぞれ独自のプロセスを描き、試行錯誤を重ねながら自分なりのやり方を見つけています。
ただ、自分なりのゴールに辿りついたきっかけは共通しています。それは、個人のキャパシティを超えたときに意識の変化が生じ、マネジメントと真剣に向き合うようになったということです。言い換えれば、多くのマネジャーが自分のキャパを超えたときに「個人ではなくチームで成果を出すしかない」と腹を括っています。
チームで結果を出すことに視点を切り替え、その中で自分の個性を生かしていく――この二つが歯車のごとくうまく回り始めると、負のスパイラルにはまらなくなるのではないかと思います。
加藤 非常に面白い話ですね。私も一時期、「一皮むけた経験」に関する論文をいろいろ読んでいたのですが、それらの研究でも「自分だけではできなくなったとき」が転機とされています。例えば関係会社に出向してターンアラウンドに取り組むことになった場合、これまでまったく関わりのなかった人たちとコミュニケーションを取り、協働しながら成果を出さなければならない。そこで初めて「人を生かそう」という発想に至る。
ずんずん 私は前職でマネジャーをしていた頃、正直なところ業務量が多すぎて、細かいところまで全然覚えられませんでした。そんな中、アシスタントがいつも「ずんずんさん、これやりましたか？」と声をかけてくれたんですね。自分のキャパシティの小ささを情けなく感じることもありましたが、見方を変えれば、これは素晴らしい状態だな、と感じるようになりました（笑）。
私が覚えきれないことは誰かが覚えてくれる。私は必要な時に、その情報を周囲から“ダウンロード”すればいい。それでチームとしてちゃんと回っているわけです。そう考えたとき、「これからはチームメンバーを“外部ハードディスク”だと思おう」と腹を括りました。そう決めたら、気持ちがすごく楽になりました。それがまさに「一皮むける経験」だったのかもしれません。
加藤 ずんずんさんのようにメンバーを頼ることは大事ですが、その際に必要なのは「意味を乗せて伝えること」だと思います。
マネジャー研修で「最高の上司と最悪の上司は誰ですか」と尋ねると、良い上司は「任せてくれる人」、悪い上司は「丸投げする人」という答えが返ってきます。でも、どちらも「自分が手を出さずに部下にやってもらう」という点では同じですよね。両者の分かれ目となるのは、「なぜあなたにこれを任せるのか」「この仕事にはどういう意味があるのか」を伝えているかどうかです。
その意味で、部下との対話は単なる「タスク」ではなく、仕事の意味や意義を伝える重要な営みなのではないでしょうか。
皆川 おっしゃる通りだと思います。ただ、それと同時に、その話をするのがなぜこんなにも難しいのか、という疑問も浮かびます。おそらくミドルマネジャー自身が、上から意味づけを説明されてこなかったのではないでしょうか。「やらせなきゃいけない」という思いはあるのに、それを伝える言語を持ち合わせていない。それが難しさの根本のように感じます。
加藤 ずんずんさんは、この難しさをどう捉えていますか。
ずんずん 皆川さんのお話に加え、上司に求められる「感情の線引き」も、対話の難しさを増幅させている要因の一つだと感じます。
前回お話しした通り、私が元部下に業務ツールのメンテナンスのためにITに連絡するよう指示したとき、彼女は「ITの人が怖いから嫌です」と返してきました。その瞬間、正直に言えば私は「それは甘えでは？」と思いました。ただ、感情的に反応する前に一歩立ち止まって、「もしかしたら以前、IT部門の人に何かひどいことをされた経験があるのかもしれない」と想像してみることが必要だったかもしれません。
ミドル世代の多くは、上からの命令や指示を「正しいもの」として受け止め、今の立場を築いてきました。その成功体験から、いざ自分がメンバーを率いる立場になると、自分の価値観や感情を基準にしすぎてしまい、部下にも同じ思考やメンタルを求めてしまうことがあります。そうした姿勢が、個々のメンバーの背景や特性を理解したうえで、チームとして最大限機能するようチューニングしていくことを難しくしているのかもしれません。
管理職は人格の「引き出し」を増やせ
加藤 上司と部下の対話の場として、近年、1on1が浸透しつつあります。KAKEAIさんは270万回以上の1on1データを蓄積されていますが、部下が満足する1on1にはどのような特徴があるのでしょうか。
皆川 信頼構築が必要な対話の初期段階では安心感が重要になるので、部下の感情への寄り添いは必要です。ただ、ずっとそれだけでは時間を使う意味が薄く感じられてしまう。メンバーも仕事でパフォーマンスを上げたいと思っていますから、対話がそこに貢献したかどうかが重要になってきます。
「自分の状況を上司に理解してもらえた」「対話を通じて自分の考えが整理できた」という実感が得られた1on1ほど部下の満足度が高いことをデータが示していますが、そうした実感を下に現実の仕事が前に進むという「前進感」が得られることも重要だと考えます。
ずんずん その実感を得てもらう過程で、メンバーの感情が爆発してしまうことにも注意が必要かもしれませんね。共感は大事ですし、ある種のサポートも必要な場合がありますが、その寄り添いが偏りすぎてしまうと、部下も自ら前に進めているという感覚が得られず、かえって負の感情が高まり、上司の負荷も増していく。そんな悪循環に陥るリスクもありそうです。
加藤 やはりパフォーマンスマネジメントと感情ケアのバランスという話に行き着きますよね。
皆川 そのバランスを取るためには、マネジャーが価値観、言語、感情などの「引き出し」を増やす機会を持ち続けるしかないと思います。従来に比べ、組織も働き方も大きく多様性が増しているわけですから。
加藤 引き出しを増やすために、具体的に何をすればいいのでしょうか。
皆川 仕事以外で多様な立場を経験されている人は、引き出しが多くて、組織内のコミュニケーションも上手にやっていらっしゃる印象があります。「社会人格」とでも言うべきでしょうか。例えばPTA活動で得た振る舞いや視点を職場で生かしていたりする。組織人格だけでなく、社会人格のバリエーションが広いと、様々なメンバーを相手にしてもフリーズしにくい。
ずんずん 同感です。多様な経験を積んだ人ほど、ある種の寛容さを備えていて、「ちょっとどうかな」と感じる場面でも、一旦ぐっと耐えることができる。一方、経験の幅がまだ限られていると、相手の立場や背景にまで想像が及ばず、自分という「個人人格」へのこだわりが強くなりすぎてしまうことがあります。
最近、まさにそれを実感する出来事がありました。私はいまnoteでお悩み相談をやっているのですが、寄せられる相談のおよそ3分の1くらいが「40代の部下をどうしたらいいですか」「どうやって教育したらいいですか」という内容なんですね。これらの相談に共通しているのは「自分はできるのに、なぜこの人はできないのか」「こんなに言っているのに、なぜできないんだ」という強い苛立ちです。私も40代なので、「許してくれ～、もう伸びシロはないんだよ～」と思いながら読んでしまいます（笑）。多くの方が同じ壁にぶつかっている背景には、対応の引き出しが限られていることも影響しているのではないかと感じます。
これまでのアプローチで課題を解決できないのなら、引き出しを増やすのが理想的です。ただ、それには時間もエネルギーもかかる。そう考えると、別のチームや外から新たなソリューションを持ち込むという選択肢も、十分に現実的なのではないでしょうか。心の中で「誰か、私の部下を動かしてくれ～！」と叫びたくなる気持ちも、決して不真面目なものではないのだと思います。
皆川 ずんずんさんのお話を聞いていて、当社のお客様のことを思い出しました。縦の1on1だけでなく、横や斜めの1on1を展開しているケースがあるんです。ずっと上司・部下という縦のラインだけでやっていると、どうしても苦しくなることがある。「キャリアの話は斜めの1on1で話す体制に切り替えました」という企業様もいらっしゃいます。
マネジャーが「うちの子の面倒は自分が見なければ」と抱え込んでしまうと、どんどん苦しくなっていきます。部下の相談内容や対応すべき局面に応じて、「誰か、こういう状況の対応が得意な人いませんか」といって周りと分担できれば、罰ゲーム感は薄まるのではないでしょうか。
ずんずん 「苦しさの分散」というと変な言い方ですが、組織の中で負荷を分散できた方がいいですよね。
加藤 いまのお話は「パフォーマンスマネジメントとメンバーケアの両立が難しい」という論点とも重なりますね。上司－部下の縦のラインにおいて、上司は部下のパフォーマンスを高めることに注力しますが、部下はそう簡単には動いてくれない。そうなると、何とか戦力化しようと、上司は気持ちが入りすぎてしまう。
そんなときに斜め関係にある人が、「この人（＝部下）、うまく能力を引き出せば、すごくいい働きをしそうですよね。私が支えますよ」と言ってくれれば、上司は自身の感情がエスカレートしてしまうことを防げる。まさに対話の分担。これはとても良い解決策な気がします。
ずんずん そうですよね。現代のマネジャーは、状況に応じてうまく「外注」していくことをもっと意識した方が良いと思います。（後編に続く）
🔹次回は1月9日（金）に公開します
『「調整力」の逆襲——生成AI時代に価値を増す、マネジャーの意外な能力』
🔹前編『【徹底議論】メンバーの「パフォーマンスマネジメント」と「感情ケア」は両立可能なのか』はこちら
