1on1実践

「なんで今それ言うの？」——1on1の最中、心の中でそうつぶやいた経験はありませんか。上司にとっては何気ない一言でも、部下には戸惑いのもとになることがあります。

本記事は部下から寄せられた“がっかり発言”シリーズの第二弾。実際の1on1で部下が「これは困った」と感じた発言をもとに、言葉のズレがなぜ生まれるのか、その背景や構造を丁寧に紐解きます。上司・部下の双方が明日から実践できる、ズレを縮めるヒントもご紹介します。

「今日はどんな話ができるだろう」と意気込んだ1on1の場で、上司の発言にがっかりしたことはないでしょうか。

本記事では、部下から寄せられた“実際にあったがっかり発言”をもとに、どんな言葉が1on1を壊し、なぜすれ違いが生まれるのかを丁寧に紐解きます。そして、上司・部下の双方がすぐに実践できる「1on1を良い時間に変えるコツ」を紹介します。

1on1は、上司が評価する場でも、部下が愚痴を言う場でもありません。互いの意図を理解し合い、一緒に作り上げる“上司と部下の共同作業”です。がっかり発言の裏側には、実は改善のヒントが隠れています。明日の1on1を、今日より少しよくするための材料として、ぜひ参考にしてみてください。

2025年11月13日の夜、Zoom上に4人のマネジャーが集まった。製造業や建設業の大手企業に所属する面々だ。

彼らが参加したのは、1on1支援ツールを提供するKAKEAIが始めた「対話1on1ラボ」。他社のマネジャー同士が1on1で相談し合う取り組みである。

「会社名を公にしなくてもいいからこそ、自分の悩みを打ち明けられた」

終了後のアンケートには、こんな声が寄せられた。上司でも同僚でもない、「他社の同じ立場の人間」との対話が、マネジャーたちの本音を引き出した。

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1日の電話対応数は5000本——。極限まで生産性を追求し、スタッフが持ち場を離れることが難しいコールセンターで、1on1を行う価値はあるのか。株式会社IDOMの幕張コンタクトセンターが、その問いに一つの答えを出した。

マーケティングの高度化、複雑なプロダクト開発、AIを使った新規企画など、いまや社内人材だけではプロジェクトが回りづらい状況が広がっている。

こうした背景から、外部のプロ人材がプロジェクトに参画する機会は増えている。しかし、業務委託という雇用関係でも主従関係でもないからこそ、従来のマネジメントは通用しにくい。そのなかでエンゲージメントを高め、モチベーションを維持することは、チームの成果を大きく左右する。

この記事では、外部人材と信頼を築きながら成果を上げるためにマネジャーが取るべきアプローチを整理し、1on1の実践ヒントやチェックリストを紹介する。

あなたは、自分以外のマネジャーが行う1on1を見たことがあるだろうか。他の人と変わらないはずだ——。そう思い込んでいる人は意外と多いだろう。

連載「となりの1on1」は、1on1を日常的に行い、「チームに良い影響を与えている」と部下からも評価されているマネジャーに、いつも通りの1on1を実演してもらう“突撃”企画である。さまざまな“隣人の1on1”を垣間見ることで固定観念が取り払われ、読者の1on1がより自由になることを目指している。

今回取材したのは、GMOフィナンシャルゲート 法務部 部長の西澤朋晃さん。最初は1on1に懐疑的だったが、約3年にわたり部下との対話を続けている。

その原動力は、「問いを重ね、思考を共に深めること」。答えを与えるのではなく、問いかけることで部下の思考を可視化し、再現性のある育成につなげている。西澤さんとその部下・中島聖也さんへのインタビューから、形だけではない“本質的な1on1”の実践と、そこから見えてくる組織づくりのヒントを探る。

富士通の人事部門は、国内約8万人の従業員に対して1on1を強制しない。月1回30分の対話を推奨し、双方向のコミュニケーションを通じて自律性を育む支援をするが、積極的な介入はしない。「やらされ感でやっても意味がない」――この言葉に、ジョブ型転換を進める同社の人事哲学が凝縮されている。

1on1導入から4年。従業員一人当たりの年間実施回数は平均12.8回まで増加した。一方で、組織文化の変革が一朝一夕には進まない現実も見えてきている。

富士通の組織開発を担う野村哲也氏、同部門でコミュニケーション変革をリードする成田富男氏、秋田依里香氏に、「職場起点」で進める1on1の理想と現実を聞いた。

2023年、キユーピーが「アレルギー低減卵」の研究成果を発表すると、研究所には感謝の手紙や応援の声が寄せられるなど異例の反響となった。すぐには事業化が困難な基礎研究でも、社会課題への取り組みが人々の共感を呼び、企業価値を高める可能性があることを示した出来事である。

この研究成果を生み出したキユーピーの「未来創造研究所」では、対話を軸にした組織づくりで高い従業員エンゲージメントを実現している。研究者たちの創造性を引き出す取り組みの実態に迫った。（※肩書きは2025年6月時点）

マヨネーズの老舗メーカーの研究所が、なぜ組織運営で脚光を浴びているのか。

キユーピーの基礎研究部門「未来創造研究所」は、徹底した対話重視の組織づくりでリンクアンドモチベーション主催の「Motivation Team Award 2025」優秀賞を受賞した。技術者集団を束ねる糀本明浩所長が語る、基礎研究に「相互理解」が不可欠な理由とは——。

キャリア自律とは、自らの価値観や志向性をもとに、キャリアを選択し行動できる状態を指します。言い換えれば、「与えられた役割にただ従う」のではなく、「自分がどうありたいか」を起点に、主体的に未来を選び取っていく力を得ることとも言えます。

不確実性の高い時代において、職業人生が“会社任せ”では立ち行かなくなりつつある今、個人がキャリアに対して自律的な視点を持つことは、組織にとっても大きな価値となります。人材が“自走する”状態は、マネジメントの効率化にもつながり、組織の活力にもなります。

とはいえ、キャリアの方向性を考えることは、一人では難しいものです。これまでの経験をどう意味づけるか、今の仕事がどんな意味を持つのか、将来にどんな可能性があるのか──。こうした問いに向き合うには支援が必要ですが、一方的な研修や情報提供では、本人の内にある答えを引き出すのは難しいでしょう。

そこで有効なのが、1on1という対話の場です。1on1では、マネジャーの問いかけによって、本人が過去の経験を振り返り、現在の状況を整理し、未来への道筋を見出していく。マネジャーはこの「内省と問い」のプロセスを通じて、、本人の気づきや選択を支援することができます。言葉にすることで「なんとなく思っていたこと」が整理され、行動の一歩が明確になります。

キャリア自律を促す1on1とは、「指導の場」でも「答え合わせの場」でもなく、自分の人生をどう歩みたいかを、安心して言葉にできる場です。その場の力を活かすことで、個人と組織の関係性もより成熟したものへと変わっていくはずです。

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神奈川・愛知で認可保育園13園を運営する中央出版では、保育士の離職リスクが顕在化し、園長のマネジメントスキル不足が組織課題となっていた。

保育事業のゼネラルマネジャーを務める岡田鉄平氏は、その解決策を「対話」に見出し、2023年に組織的な1on1を開始した。そのチャレンジは「制度の形骸化」との闘いでもあった──。

1on1を導入する狙いの多くは、「離職率低下」と「エンゲージメント向上」です。

しかし、「どのようにして」離職率の低下とエンゲージメント向上をもたらすかは明確ではありません。別の要因が絡み、間接的にこれらの改善に効いているかもしれません。そこで、株式会社KAKEAI（カケアイ）が、1on1とこれら2項目への相関性や影響度合いを調査しました。

そこで分かったことは、間接的に離職率低下に効いている可能性があること。加えて、エンゲージメントを多面的に捉えることが1on1を有意義にし、離職防止にも資する可能性があることです。

ところが、今やエンゲージメントというと「スコアが高いほど望ましい」のように十把一絡げにされがち。そうではなく、エンゲージメントには複数の項目があります。そして、今一度「エンゲージメントとは何か」を振り返ることが離職防止や組織活性化に有意義であることは間違いありません。

今回、こうした点を踏まえて掘り下げていきます。

＜調査概要＞
2024年12月4～9日の期間に、インターネット調査で20～60代の会社員（回収サンプル数1153、本調査での利用サンプル数500）を対象に実施。