1on1推進の現場で何が起きていたか──大日本印刷・ABセンター事務局の試行錯誤

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1on1はDNP全社の制度として開始されたものであり、ABセンターでも「やるかやらないか」ではなく「実施するもの」としてスタートしました。私は1on1の推進役を担い、開始当初は「実施率100％を目指す」というワンイシューに絞って定着を目指しました。実際にやってみればポジティブな変化が生まれるという確信もあったからです。

新しい施策に対して反発の声があることは予想していました。しかし実際には、1on1に対するネガティブな声は少なく、むしろ人と人とが向き合うことに前向きな反応が多かったことが印象に残っています。

とはいえ、ツールの導入を含め実行にコストをかける以上、経営や現場からは「1on1によってどんなリターンがあるのか」が問われます。そこで私たちは、エンゲージメントスコアと1on1の満足度を組み合わせて効果を可視化していきました。

ただし、これらの指標だけでは1on1が事業にどうつながっているかまでは示しきれません。そこで着目したのが、経営層が日頃感じている現場への課題感です。売上や利益の数字には表れにくい課題を、アンケートで言語化・数値化し、1on1がその解消にどう効いているかを示すロジックを組み立てていきました。

1on1の価値を理解してもらうためには、経営層の課題に寄り添いながら、1on1の効果を説明していくことが重要だと考えています。

ABセンターでは1on1を導入した当初から約90％という高い実施率を記録していました。この背景には、北島社長が年頭指針や期初方針など社員に語りかける場で、必ずと言っていいほど「対話が大事だ」と発信し続けていたことがあります。「また言っている」と思われるくらい繰り返すことが大事で、その結果、社員の中に「対話は重要だ」という認識がしっかり根づいていきました。

ABセンター長も一貫して同じメッセージを発信しました。顔を合わせて対話することで意思決定が速くなり、偶然の会話からアイデアが生まれ、互いの理解も深まる——そうした対面で話すことの価値を丁寧に説明し、ABセンターでは「週の過半以上を出社とする」という独自の方針を打ち出しました。

この土台があったからこそ、「対話を推進するきっかけとして1on1を活用しましょう」という事務局のメッセージが現場に受け入れられたのだと思います。

一方で、トップダウンだけでは「言うのは簡単だが、実際には難しい」と感じる人が出てくる可能性もあります。そこで1on1支援ツール「Kakeai」を導入し、事前のトークテーマ設定や対話内容の自動メモ、Teams・Outlook連携によるスケジュール設定など、マネジャーの負担をできるだけ減らし、1on1の時間が"無駄ではない"と感じられる環境を整えました。

そのうえで、すでに90％だった実施率を100％に近づけるために、毎月の1on1実施率をエンゲージメントサーベイの結果とあわせて全員に開示しました。

実施率を部ごとに並べて公開すると、「自部門だけ低いままにはできない」という意識が働き、各部長が主体的に動いてくれるようになります。それでも残った未実施の人には、上長からフォローしてもらい、個別にアタックするなど地道な働きかけを続けました。

1on1を実施していない人が少数派になることで、「みんなやっている」という認識が生まれ、自然と100％実施に近づいていったというのが実態だと思います。

1on1のテーマは、業務の相談、キャリア、戦略などKakeai上にあらかじめ用意された選択肢の中からメンバーに事前に選んでもらう形で始めました。

ただ、選ばれたテーマを集計すると業務の話に偏っていたため、当初事務局からは「業務の話は業務時間中にできるので、1on1ではそれ以外の話をしてください」と発信していました。実際、Kakeaiのデータでも業務以外の話をした方が1on1満足度が高い傾向が出ており、方針自体は間違っていなかったと思います。

ただ、上司との関係性が築けていない人の中には「1on1をやりたくない」という声も正直ありました。信頼関係が十分に築けていなければ、戦略や成長に関する意味ある対話は生まれません。そうしたメンバーには、まずは話しやすいテーマで話してもらい、1対1で向き合う中で自然に心を開いてもらうようにしていました。

こうした取り組みを通じて、「ABセンターの全社員に一律の指針を出すことには限界がある」と感じました。上司と信頼関係が構築されている人に「1on1で雑談をしてください」と言ってしまえば、踏み込んだ対話をする機会を奪ってしまうかもしれません。他方、関係構築がこれからのメンバーに「業務以外の話を」と言っても、何を話せばよいかわからないと感じるでしょう。一律の指針では、どちらの層にも適切な対話を促すことができていませんでした。

こうした対話の課題は、エンゲージメントサーベイの結果からも見て取れました。組織的に1on1を重ねたことで、「上司との関係」「仕事の仲間との関係」「成果に対する承認」「職務上の支援」といった関係性の指標は全体的に向上しました。しかし、「理念・戦略」「挑戦する風土」といった項目の伸びは鈍かった。ダニエル・キム氏（MIT組織学習センター共同創始者）の成功循環モデルに当てはめれば、関係性の質は高まったものの、思考の質、行動の質、結果の質へと循環しきれていない状態です。

1on1の定着が進む中で、対話の中身も二極化していました。挑戦や戦略について深い対話ができている人がいる一方で、進捗共有にとどまっている人も一定程度いる。分析する前はどこかに偏りがあるのかと思っていましたが、実態ははっきり分かれていました。

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先ほどお話ししたように、250人に対して一律の指針を出すことには限界がありました。関係性ができている人にはもっと踏み込んだ対話を促すべきだし、関係構築の途上にある人には別のアプローチが必要です。対話の二極化も、結局は上司部下のペアによって信頼関係の度合いが異なることから生じていたのだと思います。

そこで、上司と部下の一組ごとに関係性を可視化し、その段階に応じた対話を設計していくことが必要と考え、KAKEAIの「1on1関係性サーベイ」を実施することにしました。

この枠組みは、まさに私たちが感じていた課題と合致していました。信頼関係の段階に応じて持ち込むべきテーマも、傾聴で受け止めるべきかコーチング的に問いかけるべきかも見えてくる。そうやって一人ひとりに合った対話ができれば、30分や1時間という限られた時間が、より有意義なものになるはずです。

あわせて、マネジャーとメンバーの双方に変化を求めていきたいと考えています。マネジャーには、「守る」姿勢から「共に考えるコーチ」へと転換し、挑戦を引き出す問いかけや、メンバーの言葉を受け止める力を高めてほしい。メンバーには、上司を"活用する"1on1を目指してほしい。自ら課題を持ち込み、仮説をぶつけ、対話の中で思考を整理していく。そうした主体性を育てていきたいと思っています。

新規事業を推進する組織では、挑戦するということは失敗を許容するということでもあります。不確実な中で意思決定を重ね、うまくいかなくても「この失敗から何を得たか」を次に生かしていく。そのためには、上司と部下が関係性の段階に応じた対話を重ね、互いの思考を深めていくことが欠かせません。1on1をその装置として機能させていきたいと考えています。

‍（構成：下元陽、相馬留美、撮影：小島マサヒロ）

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