メンバーへの関わり

内発的動機づけは、部下のやる気を引き出すために知っておきたいキーワードの一つです。内発的動機づけは自分の内側から湧き上がるやる気のことであり、組織の生産性向上において部下の内発的動機づけをいかに高められるかが大きなポイントになります。

本記事では、アメリカの心理学者​​エドワード・デシ（Edward L. Deci）とリチャード・ライアン（Richard M. Ryan）が提唱した「自己決定理論」を中心に、内発的動機づけの心理学的背景と、社内や業務で実践しやすい内発的動機づけの高め方について解説します。

‍

「優秀な若手の離職」や「形骸化する研修」――。多くの経営者が抱くこれらの悩みは、個人がキャリアを「自分のもの」と捉え始めた構造変化に対し、企業の仕組みが追いついていないことに起因します。

統計でも、正社員の約7割が自分で職業生活設計を考えていきたいと答える一方で、直近1年間にキャリアコンサルティングを受けた正社員は1割強にすぎません。（令和6年度能力開発基本調査」）自律意識は広がっているものの、企業内でキャリアを言語化し方向づける機会の整備は道半ばです。

本記事では、公的調査や論文に基づき、キャリア自律の定義から、経営者が直面する五つの懸念への回答、そして実効性のある支援施策までを論理的に整理していきます。

‍

「部下のモチベーションが上がらない」「言われたことしかやってくれない」——そうした悩みを日々抱えるマネジャーは少なくないのではないでしょうか。人事・組織開発担当者にとっても、従業員の働きがいをどう生み出し、エンゲージメント向上を図るかは大きなテーマの一つです。

こうした課題の解決策として注目されているのが、「ジョブ・クラフティング」です。従業員自身が仕事の捉え方や進め方を主体的に見直し、やりがいを生み出していく考え方で、厚生労働省の報告書でもワークエンゲージメントを高める手法として取り上げられています。

本記事では、ジョブ・クラフティングの基本概念から3つの視点、企業にもたらすメリット・デメリット、実践の5ステップ、組織での推進方法までを、マネジャー・人事の双方の視点から解説します。

「何度伝えても、部下の行動が変わらない」「改善点を指摘したら、相手が黙り込んでしまった」「よかった点を褒めても、同じ成果が再現されない」

フィードバックの難しさを感じている管理職は少なくないでしょう。

フィードバックとは、相手の行動や成果について情報を返し、次の行動や改善につなげることです。ただし、上司が評価や意見を一方的に伝えれば、それで部下が変わるわけではありません。

KlugerとDeNisiは、採用基準を満たした131本の論文から607の効果量を抽出し、1万2,652人、2万3,663件の観測値を分析しました。その結果、フィードバック介入は平均するとパフォーマンスを高めていました。一方で、効果量の38％超はマイナスでした（Kluger & DeNisi, 1996）。3回に1回以上は、フィードバックがかえってパフォーマンスを下げていたことになります。

フィードバックは、行えば必ずよい結果をもたらすものではありません。

本記事では、フィードバックを単なる「伝え方」ではなく、相手とともに次の行動をつくる一連のプロセスとして捉え、本来の意味、種類、手法、場面別の例文、届かない原因、1on1での活用法まで解説します。

‍

「管理職の罰ゲーム化」という言葉が広く使われるようになっています。責任と負担だけが積み上がり、それに見合う見返りが感じられない——そんな状況が、多くの職場で管理職を追い詰めています。しかしこの問題は、個人の意欲や資質の問題ではなく、構造的な要因によって生み出されています。

本記事では、管理職の罰ゲーム化を引き起こす八つの構造的要因を整理したうえで、女性管理職への影響、罰ゲームに陥りやすい人・陥りにくい人の違い、そして人事・経営層が取り組むべき具体的な処方箋まで幅広く解説します。

‍

「なぜ指示を待つばかりなのか」——そう嘆くマネジャーは少なくない。しかし、メンバーが動かない理由は、意識の低さではなく、実は「組織人として極めて合理的なリスク回避」であるとしたら。

マネジャーが求める「メンバーへの期待」と、メンバーが抱く「マネジャーへの期待」。ここにある決定的なずれを放置したまま精神論を説いても、現場は変わらない。

本記事では、リモートワークやビジネスの難易度上昇といった構造的な要因を踏まえながら、目標設定（MBO）や1on1を「期待値のチューニング」の場へと変えるための具体的な処方箋を提示する。

組織を変えたいと思ったとき、制度や仕組みに目が向きがちだ。しかし、自律的な組織の本質は「人と人との関係の持ち方」にある。上司が部下を導く「親子関係」ではなく、互いを尊重し合う「大人の関係」をどう築くか。世界の先進的な組織運営を研究する令三社代表取締役・山田裕嗣氏と、人事の学び場「人事図書館」を主宰する吉田洋介氏が語り合った。

「管理職は罰ゲーム」。そう言われる背景には、メンバーの感情ケアに疲弊するマネジャーたちの姿があります。

部下に嫌われたくない、強く言えない――そんな思いから仕事を引き取り、自らの業務負荷を膨らませていく悪循環。一方で、感情ケアとパフォーマンスマネジメントを両立させているマネジャーも存在します。

両者を分けるものは何なのか。PwCコンサルティングの加藤守和氏、キャリアコーチのずんずん氏、KAKEAI代表取締役社長・皆川恵美の三者が議論しました。

部下との1on1で、「何か困っていることはある？」と聞いたものの、その先の会話が続かない。話を聞いているうちに、結局「だったら、こうすればいい」と上司が答えを出してしまう。

そんなとき、対話の道筋を整理する助けになるのがGROWモデルです。

GROWモデルは、「何を実現したいのか」「今どうなっているのか」「どんな選択肢があるのか」「では何をするのか」という順に考える、コーチングの代表的なフレームワークです。

シンプルな型ですが、使い方を間違えると、質問を順番に読み上げるだけの「尋問」にもなりかねません。

本記事では、GROWモデルの共同開発者であるジョン・ウィットモアらの公式資料をもとに、四つのステップの意味から質問例、テンプレート、1on1での具体的な使い方まで解説します。

‍

「エンゲージメントサーベイは無駄だ、意味がない」ーーそうした声が社内から上がったことはありませんか。

エンゲージメントサーベイでは、「従業員の自発的な組織への貢献意欲」を数値化し、従業員と対話をしながら組織改善に取り組みます。しかしせっかくサーベイを実施しても、その目的や効果が従業員に伝わらないと、無駄な取り組みだと誤解されてしまいます。

本記事では、エンゲージメントサーベイの定義や目的から、導入方法、実施後の人事施策までを事例付きで解説します。エンゲージメントサーベイを効果的に運用するためのヒントが多くありますので、ぜひ最後までご覧ください。

あなたの会社のMBO（目標管理制度）、形骸化していませんか？　期初に立てた目標シートは忘れ去られ、期末の評価面談の直前にあわてて「それっぽい」自己評価を記入する。そんな実態が、多くの企業の現場では起こっているのではないでしょうか。

MBOは単なる評価制度ではありません。経営と現場、そして個人の成長をつなぎ、企業の成果を最大化するための強力なツールとなります。この記事では、MBOが形骸化する原因を解き明かすとともに、現代のビジネス環境に合わせた最新の設計・運用方法や効果的な対話術を紹介します。

‍

会議や組織運営において、「リーダーがすべてを決める」時代は過去のものになりつつあります。変化が早く、複雑な課題に直面する今の時代には、一人の力ではなく、多様なメンバーの力を引き出す「シェアド・リーダーシップ」が注目されています。

本記事では、シェアド・リーダーシップを実践する際のポイントやリスク、そして現場ですぐに役立つ具体的な手法をまとめました。

人材不足が続く現在の企業にとって、新入社員の定着は大きな経営課題です。その解決策として注目されているのが「チューター制度」です。本記事では、制度の定義や役割、導入ステップ、失敗例と成功のポイントまでを整理します。

マーケティングの高度化、複雑なプロダクト開発、AIを使った新規企画など、いまや社内人材だけではプロジェクトが回りづらい状況が広がっている。

こうした背景から、外部のプロ人材がプロジェクトに参画する機会は増えている。しかし、業務委託という雇用関係でも主従関係でもないからこそ、従来のマネジメントは通用しにくい。そのなかでエンゲージメントを高め、モチベーションを維持することは、チームの成果を大きく左右する。

この記事では、外部人材と信頼を築きながら成果を上げるためにマネジャーが取るべきアプローチを整理し、1on1の実践ヒントやチェックリストを紹介する。