今あなたの目の前にいる部下は、「『目標設定』という名の茶番に付き合わされている」と思っているかもしれない――。 上司と部下で毎年繰り返される「目標設定」。ここで決められた「目標」は本当に部下の成長のためになっているとあなたは言い切れるか。形骸化したMBO（目標管理制度）が企業の競争力を奪う時代に、部下の成長と事業成果を同時に実現する「勝てるマネジメント」のフレームワークを考える。 MBOはもはや「儀式」！？ 目標設定という行為、評価面談というものは、本来は目標を通じて部下の成長機会を作り、成果につなげるためのものである。しかし、現実には、「人事から言われてやらなくてはならな

昼夜問わず仕事に時間を割き、休日はスキルアップの勉強に勤しむ、誰よりも熱心な部下。それなのに、いつも目標は未達成――。頑張りが成果につながらない部下は、マネジャーにとって悩ましい存在だ。何とかしてあげたいと思いつつも、「こんなに頑張っているのに成果が出ないならどうしようもない」とあきらめてしまうこともあるかもしれない。 しかし、それだけの熱意がある部下が成果を出せないのは、その人だけの問題ではないはずだ。本稿では、期待と行動のミスマッチを解消し、信頼関係を基盤とした効果的なフィードバック・サイクルで、部下の潜在能力を最大限に引き出す具体的手法を解説する。部下の「頑張り」を「成果」に変え

「年上の部下を育てる」とはどういうことか。実はそれは、部下に上司を応援したいと思わせるような関係性を築くことから始まるのだ。 プライドを傷つけず、知見の共有を促し、適切なフィードバックで成長を支援する。本記事では、年上の部下が持つ豊富な経験と知識を最大限に生かしながら、チーム全体の成果を高めるための実践的アプローチを紹介する。年下の部下と年下の上司の協力関係が生み出す、新たな組織の可能性とは。 年上の部下に価値観を変えさせるのはNG？ かつての大企業であれば、役職も年功序列であったため、上司が年上というケースは少なかった。しかし、中途採用の社員が増えたことや、定年延長などに

あなたの下にいるエース、もっと成長させられますか？――業務では教えることが少ない、手のかからない優秀な部下に対して、多くのマネジャーは、自発的に成長していくことを期待しているかもしれない。しかし、そうしたエース級社員ほど、マネジャーが与える課題が成長速度を左右するのだ。 単なる指示出しを超えた、自律性を高めるフィードバック・サイクルで人材と組織の力を最大化する方法を紹介する。 エース級社員の「さらなる努力」には工夫がいる 仕事ができる社員があなたの部下になったとき、「仕事を任せることができてラッキーだ」と思うかもしれない。では、その部下が同期の中で一番の出世頭の、いわゆる「

あなたのチームに「将来の夢」を持たない部下はいないだろうか？　国の調査では、実に半数近くの社員がキャリアプランを描けていないという衝撃の事実が明らかになっている。「なりゆきまかせ」の姿勢は、個人の成長だけでなくチーム全体の停滞を招く。 しかし、優秀なマネジャーである読者であれば、あきらめるのはまだ早い。この記事では、部下の何気ない反応から「隠れた情熱」を掘り起こし、自発的な成長へと導くマネジャー必携の観察力・質問力・フィードバック術を徹底解説する。「好き」の種を見つけ、キャリアの轍を刻み始めるための実践的アプローチをマスターしよう。 「なりたいキャリアがない」正社員が約半数という

「3年目にもなって、まだこの程度なの？」 伸び悩む若手社員に対して、先輩社員であればそんなことを思う場面もあるだろう。マネジャーであれば、育成の難しさに焦りを感じることもあるかもしれない。しかし、成果が出ていない若手にこそ、最大の成長可能性が秘められている。むしろ、ハイパフォーマンス社員への過度な支援が、組織全体の成長を止めていたとしたら？　本稿では150万回を超える1on1データから見えてきた、"伸び悩む若手"を"組織の原動力"へと変える、実践的育成アプローチを紹介する。 「ハイパフォーマー」ばかりに目をかける上司たち 新人の時代を過ぎ、入社3年目あたりからは、若手社員も

「私にマネジメントなんてできるのだろうか」 そんな不安を抱えながらも、新任マネジャーは日々奮闘している。かつての「一人で頑張るマネジメント」から、「組織で育てる」時代へ。新任マネジャーの成長に必要なのは、上司という「補助輪」と、「当たり前」を超える勇気だ。 本稿では、新任マネジャーを育成する組織づくりのポイントを、経験学習モデルの理論的背景や資生堂の実例を交えながら解説する。マネジメント人材の成長を支える新しい育成の形を見ていこう。 「できるプレイヤー」が陥るマネジャー昇進時の落とし穴 「管理職になんかなりたくない」という会社員が多いなかで、新任マネジャーを引き受ける

「私の頃はこうだった」――かつては通用したその言葉が、今や若手の心に響かない。AI技術やデジタル化の波、多様な価値観を持つ中途採用者の増加など、ミドルマネジャーを取り巻く環境は激変している。経営幹部は、従来の経験則が通用しない時代に、いかにしてミドルマネジャーを育成すべきか。本稿では、その具体的な方法論を紐解いていく。 「昔はこうだった」が通用しない……マネジャー育成に異変 会社として育てるべき人材は、若い人ばかりではない。マネジャークラス、特にマネジャー歴が10年を超えるミドルマネジャーの成長度合いは、事業の成長に直結すると言ってもいいほどの影響力があるものだ。 このミド

部下のキャリア面談で、沈黙が続く時間ほど重いものはない。「将来の夢は？」「やりたいことは？」という問いかけに、もし明確な答えが返ってこなかったとき、上司は何を語るべきなのか。本稿では、そんな"キャリア迷子"の部下との対話を成功に導くための具体的メソッドを、KAKEAI取締役の皆川恵美が紐解いていく。 部下に聞く「あなたはどうなりたい？」 上司と部下のキャリア面談。その場で交わされる会話の一つ一つが、部下の将来を大きく左右する可能性を秘めている。部下から「私は○○の仕事がしたいです！」と言われ、それがアサインや異動によって実現可能なことであれば、上司は比較的返事がしやすいかもしれな

あなたは今年も例年通り、変わり映えのしない目標設定面談を済ませるつもりだろうか。 形骸化した面談、部下の本音が見えない1on1、先送りされ続けるキャリア支援——。その結果、部下のキャリアに対する姿勢は受け身になり、自分の将来を具体的に考えなくなる。そして、それは部下の成長機会の喪失と、組織の成長鈍化をもたらすことになる。 本稿では「部下が主体的にキャリアを考える組織をいかにしてつくるか」を主題に、住友商事の実例を交えながら、理論的背景や具体的な実践ポイントを解説する。 部下が主体的にキャリアを考えないことにはワケがある （なぜ言われたことしかやろうとしないんだろう……

「最近の新人は……」と言いたくなるのを抑えながら、新人育成に取り組むマネジャーが増えている。世代の違いに戸惑いながらも、なんとしても新人を成長させたいという強い思いを持つマネジャーたちに向け、本稿ではKAKEAI取締役の皆川恵美への取材を基に、150万回を超える1on1データから見えてきた、世代間ギャップを乗り越える新時代の育成アプローチを紹介する。 「いつか会社を辞めます」と言える新卒社員が登場 上司と部下の会話の中で、「僕はいつか会社を辞めて起業するのが夢です」と臆することなく語る新人―――そんな場面に遭遇する管理職が増えているのではないだろうか。かつてそれを会社で堂々と口に