1on1は組織課題を見つけるための時間

本部長である中原さんだが、部長クラスとの1on1だけでなく、マネジャーやメンバーとも不定期で1on1をする。基本的に出社しているため1on1は対面で行い、30分程度で簡潔に終わらせるのが中原さんのスタイルだ。

このスタイルになったのは、2025年1月に本部長に昇格したタイミングだった。部長時代も1on1を行っていたが、当時はコロナ禍だったこともあり、コミュニケーションをとることを主な目的としていた。

しかし、本部長になり、より経営陣に近くなったため、1on1では現場の課題を拾うことを重視するようになった。それがマネジャー、メンバーとも1on1を行う理由だ。

頻度は相手によって異なり、不定期や月一回、週一回など、現場の様子を見ながら決めている。

1on1をすることで、組織課題に対処できた経験も多い。中原さんはあるときマーケティング部が獲得したリード顧客に誰も連絡してないことに気付いた。メンバーとの1on1で原因を探ると、「過去に接点があった顧客は、最初に対応した者が継続して担当する」という社内ルールが影響していた。商談獲得の可能性を感じても、既存の担当者以外は動けない状態になっていたのだ。「これは現場の仕組みに課題があったケースです。部長クラスとの1on1では原因は見えてこなかったと思います」と中原さんは話す。

戦略と現場のずれを1on1で確認

中原さんは1on1で、自分と部下の目線を合わせることも重視している。

「ずれていると、戦略を実行するときに、歯車がかみ合わなくなります」

こうした“目線の同期”は、部長たちとの1on1で意識している。経営が伝える「戦略」は抽象度が高く、日々状況が変わる現場で物事の優先順位やリソース配分を判断する際、経営の意図とずれが生じることがある。中原さんは1on1でそれを解消しているのである。

この役目を果たすには、中原さん自身が経営の戦略を深く理解する必要がある。そのため、週1回は同社代表取締役CEOの庵原保文さんと1on1を行うほか、役員会議や本部長会議を兼ねたランチ会などを通じて、経営陣との目線合わせを図っている。

良い1on1は「発奮」を伴う

中原さんが考える「良い1on1」は、相手の意識の変化を促し、「もうちょっと頑張ろう」と思わせる対話だ。本部長として戦略を掲げる立場になったが、実行するのは現場のメンバーだ。彼らを発奮させられたかどうかが、自らの1on1の成否を判断する一つの基準となっているという。

1on1のあと、「これからこうやっていきます」と前向きな言葉が返ってくれば成功、相手がムッとしてしまったり、「何を言ってるかわからないです」と返されたり、自身が感情的になってしまった時は失敗だと思っている。

中原さんは、メンバーが思うように行動してくれないのは、戦略に腹落ちしていないか、自分の行動が無駄になると感じるからだろうと理解する。そして、そうした状況にしたのは、忙しさにかまけて、部下に戦略を説明してこなかった自分だったことも、痛感しているのである。

実践！となりの1on1

取材の途中、中原さんと蒲原さんに普段通りの1on1をやってもらった。開始早々、ヤプリのセールス本部ならではの光景が見られた。その様子を一部抜粋して紹介する。

導入（アイスブレイク）

「じゃあ、YHOから始めちゃっていいですか」。中原さんがそう切り出すと、二人は手慣れた様子でスマートフォンを取り出した。画面に映し出されているのは、同社の自社プロダクトで作成された社内アプリ「YHO（Yappli Hang Out）」。中原さんらは、経営メッセージや社員の活躍がタイムラインに流れるこのアプリを眺めながら、共通の話題を探し、アイスブレイクを始めることが多い——。
‍

中原　「Yappli Summit（同社が主催するモバイルテクノロジーの最新動向などを学ぶイベント）どうでしたか。

蒲原　今回はEX（従業員体験向上のアプリ事業）のお客様向けだった初日は特ににぎわっていました*。また、今年からは新規（契約前）のお客様も呼べるようになり、既存のお客様を持たない営業メンバー全員が、自分ごととしてSummitに参加できたと感じています。

中原　去年まではCX（顧客体験向上のアプリ事業）のお客様が多かったですものね。EXは本当にお客様が増えて、導入100社に達したところですし、この辺は本当に良かったですよね。

1on1本編

中原　蒲原さん、最近何か相談したいことや、困っていることはありますか？

蒲原　久しぶりにたいそんさん（中原さんのニックネーム）と1on1するので、聞きたいことがありまして。今EXとCXの両方の営業をやるチームにいるのですが、これまでCXが中心だったので、EXのプロフェッショナルであるたいそんさんに、お客様の商談に同席するときの、マネジャーとしてのポイントやアドバイスをいただきたいです。

中原　わかりました。大前提として、EXの領域は大手企業のお客様が非常に多いので、チームセリングで進めていくことが重要です。そのうえで、僕は「商談＝試合」と位置付けていて、同席したメンバーに任せきりで負けることは避けなくてはいけないと考えています。そこでサービス説明をどう分担するか、商談前にメンバーと話し合います。

商談を試合に例えるのは適切ではないかもしれませんが、どう勝つかをチームで考えることはすごく大事で、僕は絶えずそこを意識しています。

Jリーグを見ていると、サッカー選手は本気で勝つためにプレーして、試合が終われば結果に一喜一憂しています。ところが一般的な仕事になると、そういう感覚が一気に薄れてしまう。商談の一つひとつが試合だという意識でやることが、成功を引き寄せるのではないかと思っています。

蒲原　実際にたいそんさんがサービス資料の紹介をすることもあるんですか？

中原　全然あります。商談で大切なのは信頼獲得です。その前提に立って、お相手が取締役や執行役員の場合は、僕から説明することもあります。

蒲原　なるほど、私はそれはやっていなかったので、意識するようにします（笑）。ありがとうございます。

中原　逆に僕からも質問です。蒲原さんのチームは雰囲気がよくて、メンバーも生き生きしています。心理的安全性もあると好評なんですが、意識していることがあれば教えてください。

蒲原　マイクロマネジメントはやりたくないと思っています。学生時代に体育会系の厳しい環境にいたので、今はメンバーの「個」を伸ばしたいという気持ちがあります。普段から気軽に接するように心がけていて、ネガティブなことであっても気になったことはすぐに、でもフランクに言うようにしています。冗談めかしてちょっといじるような。メンバーからも「やめてくださいよ（笑）」と。こういうやり取りができるような雰囲気は作れているかなと思っています。

メンバーとは1on1のほかに週1回30分間の「なんでも相談会」を開いています。ここでは、商談の相談もあれば、「この業界にアプローチするなら、どの顧客事例やアプリを紹介するのがいいと思いますか」といった質問だったり、さまざまなやりとりがあります。また、メンバー間で知識を深めたい領域については、お昼ご飯を食べながら勉強会をしています。こうした機会を多く設けていることが、雰囲気づくりに影響しているのではないかなと思います。

中原　素晴らしいですね。

蒲原　でも、締めるところは締めています。緩いわけではないですよ（笑）。

中原　（笑）。蒲原さんのいいところは、裏表なく真正面から向き合っていくところだと日々見ていて思います。また、コミュニケーションする頻度が多ければ多いほど、心理的安全性が生まれたり、蒲原さんに対する信頼も増していったりすると思いますので、すごくいい取り組みだなと思いました。

蒲原　ありがとうございます。

編集部の目👀

この1on1の特徴は、互いにリスペクトがあり、それぞれ相手から学びたいという気持ちから、自然とアドバイスをもらおうとするスタイルであることだ。中原さんは上司でありながら蒲原さんにチームマネジメントのコツを尋ね、蒲原さんは堂々と自身の工夫を語る。普段多忙な二人が、聞いておきたいことを互いに持ち寄って、限られた時間を最大に活用しようと続けるうちに、この形に落ち着いたのではないだろうか。

その姿勢は導入部分にも見て取れた。二人は冒頭から自社アプリを開き、雑談の段階ですでに顧客の動向を確認し合っていた。共通のプロダクトを通じ、早々に目線を合わせていたのである。

こうしたスピード感は普段の業務にも表れている。蒲原さんが言うには、中原さんは普段からエスカレーション後の対応も非常に早いという。それは中原さんの行動が早いということももちろんあるだろう。だが、1on1のやり取りからも感じられるとおり、中原さんに話せばすぐに回答が返ってくるという信頼関係があることも影響しているだろう。そもそも、トラブルやインシデントもすぐに伝えられる関係性を構築できているのだ。

中原さんは「目的もなく、なんとなく1on1をやる“建前のコミュニケーション”は意味がない」と断言する。1on1で信頼関係を築き上げることで生まれる率直でスピーディなやり取りが、営業の現場の成果につながっていくことが見えてくる。

成果重視の1on1に求められる“即レス”

部下が増え、全員とコミュニケーションが難しくなった今、中原さんは、一定の距離を保ちながらも直接対話ができる場として、1on1を有効活用している。普段あまり会話できないからこそ、1on1では聞きたいことを率直に聞くよう心掛けているという。

興味深いのは、「1on1で質問されたことは、その場ですべて教える」（中原さん）という方針だ。「一秒でも早く成果につなげたほうがいい」という信念から、出し惜しみせずに早く教え、早く成果を出してもらうことを重視している。こうした即応性と実践重視の姿勢が、成果を追求するセールス組織の中でうまく機能しているのだろう。