下元陽

プレイヤー業務をこなしながら、評価や育成、部門間の調整も担う──。ミドルマネジャーの役割は膨らみ続けるが、その一方で、かつての「管理・指示・命令」型のマネジメントでは、組織は動かなくなっている。自ら考え、動く自律的な組織をつくるには、マネジャーはどうすればいいのか。

PwCコンサルティングでリーダーシップ育成に携わる石川圭悟氏と、企業の人材育成や組織づくりに携わるKUDEN WORLD取締役の柳下聖也氏が、「自己認識」をキーワードに、これからのマネジメントを問い直した。

「組織の歪みは、業績が傾いてからでは直せない」そう語るのは、マネーフォワードのPeople Forward本部 副本部長の早川直樹氏だ。

急成長のなかで組織にたまっていく歪みを、早川氏は「組織負債」と呼ぶ。歪みを直すプロセスでは、組織に負荷がかかる。その負荷に耐えられるのは、事業に勢いと体力がある好調なときだと早川氏はいう。

ところが、先手を取って対応すべきだと頭ではわかっていても、実際に動ける組織は少ない。なぜ、動き出せないのか。事業畑を歩み、自ら会社を経営した経験も持つ、異色のキャリアに裏打ちされた早川氏の持論をお届けする。

米国で1on1が広がった経緯を振り返りながら、国内企業の対話の現在地を捉え、「機能する1on1」のあり方を問い直す鼎談企画。

外資系企業で約30年にわたり人事・経営に携わり、日本でもいち早く1on1を導入したFunleash CEOの志水静香氏、組織人事領域のコンサルティングを手がけるPwCコンサルティングの土橋隼人氏、KAKEAI代表取締役社長の皆川恵美が語り合いました。

前編では、米国・西海岸で「人が競争力の源泉である」という思想のもとに1on1が広がった経緯や、コロナ禍を経て目的が多様化してきた日本企業の1on1の現状を取り上げました。

後編では、1on1をどうすればワークさせられるのかを掘り下げます。

国内企業に広く普及した1on1ですが、現場からは「形だけになっている」「何を話せばいいかわからない」という声も聞こえてきます。

もともと米国で始まった1on1は、日本という異なる土壌でどのように育ち、変化してきたのか。

外資系企業で約30年にわたり人事・経営に携わり、日本でもいち早く1on1を導入した経験を持つFunleash CEOの志水静香氏と、KAKEAI代表取締役社長の皆川恵美が語り合いました。ファシリテーターを務めるのは、組織人事領域のコンサルティングを手がけるPwCコンサルティングの土橋隼人氏です。

前編では、国内企業で1on1がどう運用されているのかを確認したうえで、米国企業がそもそも何のために1on1を始めたのかをたどります。日米の「目的」の違いが、議論のなかで輪郭を現していきます。

CHROと人事担当役員は、似て非なるものである。

そう断じるのは、HR GENESIS代表取締役の有沢正人氏だ。協和銀行（現りそな銀行）を振り出しに、HOYA、AIU保険（現AIG損害保険）、カゴメと渡り歩き、2025年4月からはいすゞ自動車の常務執行役員CHROを務めた。

2020年9月に経済産業省が「人材版伊藤レポート」を公表したことで、国内大手企業を筆頭に「人的資本経営」が叫ばれるようになり、その船頭役となるCHRO（Chief HumanResources Officer、最高人事責任者）の肩書きを持つ人は大きく増えた。しかし有沢氏は、レポートの公表から6年近くが経った現在も、「“本物のCHRO”はまだまだ少ない」と言い切る。

では、CHROと人事担当役員の境界線はどこにあるのか。有沢氏に、持論を聞いた。

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近年、急速に広がる企業のAI活用。だが、その多くは実験段階を出ず、変革につなげた例は少ない。

2026年8月1日、アクセンチュア株式会社から株式会社うるるへ移り、執行役員CHROに就任した太田昂志氏は、同社のAIトランスフォーメーション（AX）の推進を担う。

その太田氏が着任直後の3カ月で取り組むのは、約300人の正社員との1on1だ。

1人30分としても計150時間。なぜAXの出発点に、時間を要する1on1を据えるのか。

その理由をたどると、経営と現場を往復しながら変革の焦点を絞り込む、新しい1on1の使い方が見えてきた。

苦手な部下がいる。それでも立場上、ミスを指摘したり、耳の痛いフィードバックを返さなければならない。でも、そのたびに気が重くなり、つい後回しにしてしまう——対人関係に苦手意識を持つマネジャーなら、思い当たる場面ではないだろうか。しかもやっかいなのは、この心理的な重さが、避けようとするほど増していくことだ。

では、苦手な部下とどう向き合い、マネジメントを成り立たせていけばいいのか。対人苦手意識の生成過程について研究する東京未来大学こども心理学部の日向野智子准教授へのインタビューの後編では、その具体策を紹介する。

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🔹前編記事

『苦手な部下への一言が、なぜこんなに重いのか――マネジャーを縛る「対人苦手意識」の正体』

「この件、あの部下に言わないといけない。でも、どう切り出そう」。そう迷ううちにタイミングを逃し、その日も言えずに終わる——。特定の相手との対話になると気が重くなり、つい後回しにしてしまう。人付き合いに苦手意識を持つマネジャーには、覚えがあるのではないだろうか。

部下を支えるリーダーシップが求められる今、対話から逃げられない場面はむしろ増えている。

なぜ、避けたいのに避けられず、避けるほど苦しくなるのか。対人苦手意識の生成過程を研究する東京未来大学こども心理学部の日向野智子准教授に、その仕組みを聞いた。前編では「なぜ避けてしまうのか」を解き明かす。

人を率いて前に立つよりも、一人で物事を深く突き詰めるほうが性に合う。そんな気質を持つマネジャーが、自分の持ち味を生かしてチームを動かすには、どうすればよいのか。

内向型リーダーシップ開発を専門とする株式会社HINOE代表の矢本洋介氏と、チームワークとリーダーシップを研究する早稲田大学商学部准教授の村瀬俊朗氏が、議論を交わした。

前編で示されたのは、内向的な性質そのものは、マネジメントの妨げにならないということだった。性質とスキルは別物であり、必要な技術を磨けば、内向型のままマネジャーは務まると二人は言う。

後編では、その実践に踏み込む。自分の気質とどう向き合い、チームにどう関わり、管理職同士の場でどう立ち回るか。議論は、より具体的な場面へと移っていく。

🔹前編はこちら

外向型を演じ続ける必要はない。内向型マネジャーが「静かな影響力」を持つ方法

一人で考える時間を好み、人と接すると消耗する。前に立ってチームを束ねる場面になると、急に影が薄くなる。こうしたタイプゆえに、「自分はマネジャーに向いていない」と感じている人は少なからずいるだろう。

だが、その思い込みは本当に正しいのだろうか。組織のあり方も働き方も大きく変わり、自ら声を上げ前に出ることが、これまで以上に求められる時代である。そうしたなかで、静かな気質のマネジャーが、自分らしくその役割を果たすにはどうすればよいのか。

チームワークとリーダーシップを研究する早稲田大学商学部准教授の村瀬俊朗氏と、内向型リーダーシップ開発を専門とする株式会社HINOE代表の矢本洋介氏が議論した。

良い上司に恵まれた人は、その経験を、部下へと受け渡していく。三井住友ファイナンス＆リース（SMFL）の九州サプライヤー営業部を率いる島岡真澄さんも、その一人だ。

外勤のメンバーが多く、全員が顔をそろえるのは週に一度。自身も客先訪問で不在にしがちだが、部下との1on1は毎月欠かさない。

出張の多い組織で、チーム内のコミュニケーションを、どう成り立たせているのか。その工夫を島岡さんに聞いた。

対人場面に苦手意識を持つマネジャーが、メンバーと必要なコミュニケーションを重ねる方法を模索する企画。自分も相手も尊重しながら率直に思いを伝え合う「アサーティブネス」にそのヒントを得るべく、長年この領域の研究を続ける近畿大学の堀田美保教授に話を聞いた。

前編では、コミュニケーションが苦手なマネジャーが躓きやすいポイントを整理し、それをほぐすアサーティブネスの基本的な考え方を紹介した。

後編で扱うのは、より具体的な実践方法だ。頭の中のモヤモヤをそのまま口に出す「実況中継」、耳の痛いことを伝える六つのポイント、相手が変わらなくても対話を動かす向き合い方。明日から試せるテクニックを、堀田教授の解説とともに紹介する。

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