「社名を明かさない」から本音が出る。他社マネジャーとの1on1が生み出す、意外な効果

顧客の声から始まった「越境対話」

他社のマネジャー同士が対話する——。この企画が生まれたきっかけは、ある顧客企業からの「他社のマネジャーから学びたい」という声だった。

1on1は多くの企業で実践されているが、その質にはバラつきがある。マネジャーたちは日々、部下との対話に悩み、試行錯誤を重ねている。誰かに相談したくても、社内では評価に響く可能性があり、外部研修では一方的な知識習得に留まる。

こうした背景を踏まえ、「“越境対話”で次の一手を見つける」というコンセプトの下に、同じ悩みを抱える者同士が対等な立場で学び合える場が設計された。

2時間半のプログラムで何が起きたのか

11月13日のセッションは18時にスタートし、20時30分まで続いた。プログラムは三つのパートに分かれている。メインパートである「1on1実践」は、簡単な自己紹介から始まり、参加者同士の対話に移る。

何を話すかは、参加者自身が決める。運営側はトークテーマを考える参考として、マネジメントを四つの軸（成果、業務・仕組み、関係・成長、自分）に分けたフレームを提示。参加者はこれをもとに他社マネジャーに話したいことや聞いてみたいことを考え、約40分の対話に入る。

相手を変えて2回、計80分超。面識のない二人のマネジャーは、自身の経験を語り、悩みを打ち明け、互いに気づきを得ていく。 

この日、参加者たちは何を語り合ったのか。事後のアンケートからは、以下のような論点で対話が深まっていたことがわかった。参加者の立場は異なるが、抱える課題には共通性が見られたのである。

　　💡 対話の継続の難しさ
　　💡 中間管理職への対応
　　💡 部下を成長に導く問いかけ方
　　💡 専門特化型の部下と話し合うべき中長期的なテーマ
　　💡 規模が大きい組織における1on1の実践方法

アンケートにはこんな声もあった。

「1on1の中で無意識に実践していたことを言語化する機会になった」

前提を共有しない他者に自分のやり方を説明するには、丁寧に言葉を選び、論理を組み立てる必要がある。その過程で自分自身の実践が明確になり、自己認識が深まっていったのだろう。

一方で、他者から学びが得られたという声もあった。

「同じ悩みを持つ他社マネジャーから、明日から使える具体的な実践術を聞けた」

自己認識を深め、他者の工夫を知る。その先には、行動の変化が待っている。「明日からのマネジメントに生かせそうなこと」を尋ねた質問には、次のような回答が並んだ。

マネジャーの孤独と、匿名性がもたらすもの

今回の取り組みから見えてきたのは、マネジャーたちが抱える「構造的な孤独」だ。

経営層からは成果を求められ、部下からは支援を期待される。板挟みの中で、自分の悩みを打ち明ける場がない。社内で「部下との1on1がうまくいっていない」と認めることは、評価に影響しかねない。

しかし、他社のマネジャー相手なら話は別だ。社名の開示が必須でないため、参加者たちは率直に自分の状況を語った。適度な匿名性が、本音を引き出す装置になったのである。

「これまで他社のマネジャーとお話しすることがなかったので、とても貴重な機会になりました」

ある参加者はアンケートにこう記した。企業の枠を越えてマネジャー同士が対話する場は、まだ多くないのだろう。こうした場が広がれば、マネジメントの景色はきっと変わっていくはずだ。