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障がい者雇用において、合理的配慮と成果の両立は可能なのか？——この問いに対し、独自の「3ステップ」と「フルリモート」を武器に、精神・発達障がい者雇用の新たなスタンダードを築いているのが日揮グループの特例子会社・日揮パラレルテクノロジーズ（JPT）です。

同社は「ニューロダイバーシティアワード2025」においてニューロダイバーシティ賞を受賞するなど、先進事例として注目されています。

今回は同社社長の阿渡健太氏にインタビュー。阿渡氏自身も身体障がい者であり、日揮グループで障がい者採用を含めた人事担当者として勤めてきた背景があります。

なぜニューロダイバーシティには対話が必要なのか。マネジャーの属人的な頑張りに頼らない、再現性のある組織設計について伺いました。

人事制度が綺麗に整ったからといって、事業が伸びるとは限らない。

そう語るのは、エン・ジャパン（現エン）で人事と新規事業の責任者を歴任し、弁護士ドットコムではクラウドサインの急成長期を組織面から支えてきた、Shippio VP of HRの伊達雄介氏だ。

約20年の現場で見てきたのは、エンゲージメントや離職率の改善、そして人事施策のユニークさが人事の成果として語られていく構造への違和感だった。

「人事屋」から抜け出した先で伊達氏が立とうとしているのは、事業と経営の交点だ。その選択の背景にある持論を聞いた。

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職場から「いいやつ」が見えにくくなっている──。気配りをする人、頼まれごとを引き受ける人、場をなごませる人。組織の潤滑油のような存在が、以前より割に合わない立ち位置になっているのではないか。

ハラスメントへの警戒、リモートワークの定着、個人主義の浸透。他人との摩擦を避けられる環境が整うほど、人のために動くこと自体が損に感じられる。組織は人の関わりで成り立っているはずなのに、その関わりが痩せていく。

現代に漂うこの感覚を、複数の企業で産業医を務める大室正志氏はどう捉えているのだろうか。

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経営とは、組織文化の「サイクル」をマネージし続けることである。フリーランスと企業のマッチングを手がける株式会社Hajimari 執行役員人事統括（HRC）の有賀誠氏はそう語る。

そのカギを握るのが、「元気」と「束ね」という二つの状態の見極めだ。組織文化はこの二つの間を絶えず行き来し、どちらか一方に振り切れば、遠からず組織の成長は行き詰まる。だが、今日多くの組織が、コンプライアンスの厳格化とともに「束ね」へ傾きすぎてはいないかと同氏は警鐘を鳴らす。

日本企業とグローバル企業、大組織とベンチャー。両極を渡り歩いてきた有賀氏に、40年余りの人事・経営のキャリアから導かれた持論を聞いた。

最近の調査で、20代の正社員の半数以上が「静かな退職」をしているという驚きの結果が公表されました。

一方で、新入社員の多くは「成長したい」「挑戦したい」「評価されて出世したい」という希望を持って社会人生活をスタートしていることも分かっています。

せっかく意欲のあった若手が成長や貢献のチャンスに背を向けるようになってしまうのは、非常に残念なこと。そのような状態に陥る前に、予防策を講じたいところです。今回は、若手が「静かな退職」を選択する原因を確かめ、それを防止するために人事がすべきことを考えます。

　💬「最近どう？」「まあ、ぼちぼちです」　
　💬「困ってることはない？」「特にないですね」

５分で終わる1on1。実施はしているのに、何も動いている気がしない。こうした手応えのなさは、各種の調査でも共通して挙がる悩みです。

なぜ、対話が深まらないのか。一つの答えが、“問いの広さ”にあります。

組織開発を専門とするMIMIGURI共同代表の安斎勇樹氏は次のように指摘します。

“「この会社で何かやりたいことある？」といった問いは広すぎて、答えづらい。部下は「考えておきます」と言葉を濁し、上司はそれを「主体性がない」と受け取りがちだが、問題は聞き方にある” （参考記事）

問いを変えれば、対話は変わります。次の例をもとに考えてみましょう。

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数年にわたって1on1を続け、実施そのものは定着した。しかし、対話はどこかマンネリ化。現場からは「何のためにやっているのか」という声も聞こえてくる。こんな状態に陥っている組織は少なくありません。

KAKEAIが2025年に行った調査では、月1回以上1on1を実施する企業のビジネスパーソン300人が挙げた全社課題のなかに、「（1on1が）業務改善やパフォーマンス向上に直結しない」「得られる成果が見えにくい」といった声が少なからず含まれています。

定期的に対話を重ねても、質が伴わなければ、成果には結び付きません。このようなとき、どんな手を打つべきなのでしょうか。

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1on1では、「もっと相手のことを知りたい」「考えを理解したい」と感じる場面がある。
一方で、本人としても、自分の価値観や判断基準をうまく言葉にできないことは少なくない。

特に、多様な価値観や働き方が共存する現在の組織では、「なんとなく伝わる」「察してもらえる」が難しくなっている。

その中で注目されているのが、アセスメントを“共通言語”として活用する考え方である。
タイプや特性をきっかけに会話することで、自分や相手の考え方を整理しやすくなり、1on1での相互理解も深まりやすくなる。

本記事では、「ジョハリの窓」をもとに、自己開示の難しさを整理しながら、アセスメントを対話に活かす具体的な考え方を紹介する。

年に一度のエンゲージメントサーベイ。上司と部下の関係を問う設問は、おおむね良好な値を示している。ところが現場から日々届く声は、その数字とどこか食い違っている。こうした隔たりに居心地の悪さを覚える人事担当者は、少なくないのではないでしょうか。

このようなズレが生まれる要因の一つは、サーベイの仕組みそのものにあります。

組織サーベイは、個人が特定されない前提で行われるため、回答者は安心して答えられますが、その仕組みゆえに一問ごとに真剣に向き合う動機は失われがちです。

近年ではサーベイが手軽に実施できるようになり、その機会も増えました。結果として、回答者が「アンケート疲れ」に陥り、惰性で答えるケースが増えているという指摘もあります。

こうした回答が積み重なれば、スコアは実態よりいくらか高いところに着地します。したがって、良好な数字は現場のありようをそのまま映しているとは限らないのです。

新人との1on1で何を話すべきか、多くのマネジャーが悩んでいるのではないでしょうか。

入社半年ほどで早期離職を考え始める。就活時より勤務先への満足度が下がる。新人の中にはそういう存在が一定数いることが各種の調査で示されています。

新人の気持ちは想像以上に揺れているからこそ、1on1が重要な意味を持ちます。といっても、難しく考える必要はありません。

新人に聞くべきことは、大きく三つ。現在の状況、これからの目標、得られた学びです。

順に見ていきましょう。

1on1は、今や多くの職場に定着しました。一方で、定着が進むほど浮かび上がってきたのが、運用する側の戸惑いです。

「何を話せばいいか分からない」「特に話すことがない」

こうした悩みは、各種の調査でも示されている、多くの現場に共通する傾向です。何を話し、どう関わるかを各自が手探りで進めた結果、対話の中身が深まらず、効果を実感しにくい状態に陥りやすいのです。

ではどうすれば、手探りから抜け出せるのか。鍵の一つが、相手によって「問い」を変えることです。

「今からポール通すね」「ちょっと待って、ここ押さえてて」

ホテルの中庭に、10数人が集まっている。ふだん会議室でしか顔を合わせない管理職たちが、テントの骨組みを手に、笑いながら声をかけ合っている。正解のない作業の前では、役職は関係ない。気づけば、普段は寡黙な部長が一番大きな声を出していた——。

これは、ある企業が実施したアウトドア研修の一コマだ。もちろん、ここまで本格的な「キャンプ」である必要はない。静かな温泉宿の一室でも、都会の貸し切りワークスペースでも、「いつものデスク」を離れるだけで、チームの空気は一変する。

リモートワークの普及、AIによる業務変革、出社率の回復。あらゆる変化が重なる今、「企業合宿」というアナログな手法が静かに、しかし確実に注目を集めている。

世界のコーポレートリトリート（企業研修旅行）市場は318億ドル（2024年時点）で、今後2034年にかけて年平均成長率は9.1％成長するという予測もあり、日本でも大企業の部門単位や次世代リーダー選抜プログラムでの活用が急増しているようだ。

なぜ今、世界中の企業が「非日常の場」を求めるのか。 その理由は、単なるリフレッシュではない。今回は、企業合宿の効果やポイントを取材した。「全員でキャンプに行くのはハードルが高い」と感じるチームでも、今日から取り入れられる手軽なスタイルも紹介するので、ぜひ参考にしてほしい。

（トップ画像：スノーピークビジネスソリューションズ提供）