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管理職の負荷は、限界に達している 人材の流動化、リモートワーク、複雑化する組織構造。こうした変化の中で、管理職──特に課長層が担う負荷は、かつてないほどに増加しています。 「部下に目を配りたいが、手が回らない」「育成より、進捗確認と火消しで精一杯」「指示は出しているのに、部下が自律的に

少子高齢化による人手不足、終身雇用モデルの変化、そして人的資本経営の広がりを受け、いま注目されているのが「アルムナイ採用」です。 退職者を単なる過去の人材ではなく、新たな「資源」として迎え入れることで、採用コストやミスマッチを抑制できるうえ、元社員が築いたネットワークを通じて新規ビジネスや顧

はじめに いま、多くの企業が「人が育ち、定着する組織づくり」を最優先課題に掲げています。ところが実態を見ると、新卒・中途ともに入社3年以内に3、4割が離職するという厳しい現実が続いています。 こうした環境下で脚光を浴びているのがメンター制度です。本稿では、その語源と役割から導入メリット

一つの会社に長く勤めてきたマネジャーが、中途入社の部下のキャリア支援を任されることもある。しかし、キャリア観や価値観のギャップに戸惑い、「どう接すればいいか分からない」と悩む上司も少なくない。この記事では、プロパー社員である上司が中途社員のキャリア開発に向き合う際に感じがちな“身構え”の正体を明ら

1on1を導入する狙いの多くは、「離職率低下」と「エンゲージメント向上」です。 しかし、「どのようにして」離職率の低下とエンゲージメント向上をもたらすかは明確ではありません。別の要因が絡み、間接的にこれらの改善に効いているかもしれません。そこで、株式会社KAKEAI（カケアイ）が、1on1と

「この人になら、メンバーやチームを任せられる」。そう思える“デキる上司”に共通する特徴とは何でしょうか。 部下の活躍や成長を、安心して任せられる上司。そんな存在に求められているのは、圧倒的な指導力や経験ではなく、日々の対話の中で発揮される、一見すると気づきづらい技術です。 今、1on1

人的資本経営が広がっています。 「人が中心」、「人が輝く」といったきらびやかな印象もある人的資本経営。しかしながら、よく見ると「人」的・「資本」・「経営」の三つの要素で構成されています。人を中心としながらも、資本という財務視点を伴う「経営」であると踏まえるべきでしょう。 したがって、エ

「辞める」とは、関係を断ち切ることだろうか——。いま、“退職”の意味が変わりつつある。かつては「逃げ」「甘え」と見なされがちだった退職が、いまや自らの意思で次のフェーズに進む“ステージチェンジ”として語られるようになった。 その背景には、価値観の変化だけでなく、制度や働き方、社会構造そのもの

「1on1の満足度が高いのはヤバい」——。 大学3年次に二郎系ラーメン店「限界を超えろ」を創業し、現在全国5店舗を展開する株式会社夜明けの深川智行代表はこう語る。2026年に海外進出、2028年に47都道府県での出店を見据える同社は、昨年から組織的な1on1を開始した。 なぜ、1on

アンガーマネジメントとは？ アンガーマネジメントとは、人間の感情の一つである「怒り」をマネジメントする心理トレーニングです。 イラっとして、思わず不機嫌な対応をしてしまう。ムカッときて、つい言わなくていいことを言ってしまう。その結果、相手との関係が気まずくなったり、後悔にさいなまれて自

近年、伝統的な日本企業にも浸透してきた1on1ミーティング。1on1という対話は、簡単なようで難しいことの典型。ネット上でも1on1に苦労する情報があふれています。 幸い、1on1の入門をはじめ、傾聴を解説する書籍や記事は増えてきています。しかしながら、入門の次のステップとなると、まだ解説や

はじめにーマイクロマネジメントとは？　 マイクロマネジメントとは、上司やマネジャーが部下の業務進行に対して細部まで指示を出し、進捗や成果物の一つひとつを厳しく管理するスタイルを指します。本来は「部下のミスを防ぎ、品質や安全を担保する」という意図で用いられる手法ですが、その介入が過度になると部