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営業の現場はスピードが重要だ。顧客への対応はもちろん、社内での報連相の迅速さも、成果に大きく影響する。こうした営業職において、上司と部下の1on1はどんな役割を担うことができるのか。

今回登場するのは、ノーコードアプリプラットフォーム「Yappli」を提供するヤプリのセールス本部長・中原大尊さん。50人弱の部下を率いる中で、1on1を組織の課題抽出と戦略浸透の要として活用しているという。

「仮説に基づいた戦略が現場の目線とずれていないか」——。そんな思いを抱える中原さんと部下・蒲原早穂さんへの取材から、1on1の生かし方を探る。

「なんで今それ言うの？」——1on1の最中、心の中でそうつぶやいた経験はありませんか。上司にとっては何気ない一言でも、部下には戸惑いのもとになることがあります。

本記事は部下から寄せられた“がっかり発言”シリーズの第二弾。実際の1on1で部下が「これは困った」と感じた発言をもとに、言葉のズレがなぜ生まれるのか、その背景や構造を丁寧に紐解きます。上司・部下の双方が明日から実践できる、ズレを縮めるヒントもご紹介します。

「今日はどんな話ができるだろう」と意気込んだ1on1の場で、上司の発言にがっかりしたことはないでしょうか。

本記事では、部下から寄せられた“実際にあったがっかり発言”をもとに、どんな言葉が1on1を壊し、なぜすれ違いが生まれるのかを丁寧に紐解きます。そして、上司・部下の双方がすぐに実践できる「1on1を良い時間に変えるコツ」を紹介します。

1on1は、上司が評価する場でも、部下が愚痴を言う場でもありません。互いの意図を理解し合い、一緒に作り上げる“上司と部下の共同作業”です。がっかり発言の裏側には、実は改善のヒントが隠れています。明日の1on1を、今日より少しよくするための材料として、ぜひ参考にしてみてください。

SNSやコミュニケーションアプリの普及は、私たちの人間関係の築き方を不可逆的に変えた。繋がりを選べる時代に煩わしさは真っ先に排除される。他方、「しがらみ」の象徴ともいえるPTAで3年間会長を務めた政治学者・岡田憲治氏は、人が「しがらむ」ことの価値を説く。「1on1総研」編集長・下元陽が岡田氏にその真意を聞いた。

息子が通う小学校のPTA会長を3年間務めた政治学者・岡田憲治氏。民主主義の研究者による「フィールドワーク」は、机上の世界と現実の差を痛感する経験となった。その様子は著書『政治学者、PTA会長になる』（毎日新聞出版）で赤裸々に綴られている。

徹底した前例主義、強力な人間関係の磁場——「魔界」とも評されるPTAで、組織改革を唱える岡田氏の「正論」はPTAメンバーから猛反発を受けた。挫折を経た岡田氏は「その場の理（ルール）」への理解を深め、PTAメンバーや学校関係者らと、時に情熱的に、時にアクロバティックに対話を重ねていく。

今回、当時の経験をユーモアを交えながら振り返る岡田氏に合意形成の本質を尋ねた。その答えは、シンプルながら、現代のビジネスリーダーには不可欠と言えるものだった——。

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人事図書館館長・吉田洋介さんによる連載第6回。今回のテーマは「人事制度策定領域でのAI活用」です。

人事制度を作りたいが、社内に経験者はいない。かといって外部委託する予算もない——成長期のスタートアップが直面する典型的なジレンマです。

ChatGPTで大量の参考情報を収集し、要所だけ専門家の目を入れる。この方式で、あるスタートアップはコストと期間を大幅に削減しながら制度構築に成功しました。その実践を吉田さんが紹介します。

MIMIGURI共同代表の安斎勇樹氏はある日、社内のSlackにこう投稿した。

「組織の話をするの、飽きちゃった」

新著『冒険する組織のつくりかた』の発行部数が4万部を超え、組織開発の講演が立て続く中、あえて「心の声」を開示した。代表自ら「職場の規範」を逸脱することで、社員が本音を語りやすくすることが狙いだ。

メンバーから「個人主語」の語りをいかに引き出すか。これは現代のマネジャーの重要な仕事の一つだろう。安斎氏が実践する方法はシンプルかつ現実的なものだった——。

2025年11月13日の夜、Zoom上に4人のマネジャーが集まった。製造業や建設業の大手企業に所属する面々だ。

彼らが参加したのは、1on1支援ツールを提供するKAKEAIが始めた「対話1on1ラボ」。他社のマネジャー同士が1on1で相談し合う取り組みである。

「会社名を公にしなくてもいいからこそ、自分の悩みを打ち明けられた」

終了後のアンケートには、こんな声が寄せられた。上司でも同僚でもない、「他社の同じ立場の人間」との対話が、マネジャーたちの本音を引き出した。

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「合意を形成するだけなら簡単です。誰にでもできますよ」——。経営コンサルティングファーム「MIMIGURI」共同代表の安斎勇樹氏は、そう語る。意味深な発言の裏にあるのは、対話が空洞化することへの警鐘だ。

理想のゴールは、すべての参加者が「自分たちで決めた」という実感を得られること。その目標に向けて、安斎氏は議論のプロセスを緻密にデザインしている。

日本を代表するウォッチブランド「CITIZEN」のデザインアイデンティティ構築プロジェクトを例に、「納得感が高い対話を生み出す方法」を解説してもらった。
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「うちの職場、なんか“ぬるい”な……」と思ったことはないだろうか。和気あいあいとしたチームづくりには成功している。でも、メンバー同士が切磋琢磨するような場面はほとんどない。それでも一見、問題はないように見える。部下は上司に叱られず、チーム内の衝突もなく、心地よい関係性が保たれているからだ。

だが、その“心地よさ”こそが、チームの熱を奪っているかもしれない。今回は、そんな「ぬるい職場」に悩むマネジャーに向けて、心理的安全性の本質を取り戻し、チームを再び動かすヒントを考える。

仕事量のプレッシャー、人間関係の摩擦、終わらない会議――。多忙なビジネスの現場で、ストレスは避けられないものです。疲れやイライラを放置すれば、集中力の低下や判断ミスの増加につながり、長期的には心身の不調や休職リスクを高めます。その対策として注目されているのが「ストレスマネジメント」です。

近年、労働安全衛生法の改正が公布され、従来は常時50人以上の労働者を使用する事業場に義務付けられていたストレスチェック制度が、50人未満の小規模事業場にも義務化されることが確定したことで、企業全体にとって避けて通れないテーマとなっています。

本記事では、ストレスマネジメントの定義から基本知識、実践的な対処法、そして管理職・人事が担う役割までを幅広く解説します。

相手に“憑依”する——。PoliPoli代表取締役CEOの伊藤和真氏は、合意形成の極意をそう語る。

政策プラットフォーム「PoliPoli」を核に、政治・行政と企業・生活者を結ぶ事業を展開する。例えば、企業が直面する市場の規制や制度の壁を「解決すべき社会課題」と捉え直し、政治家や官僚と対話しながら、ルール変更の後押しや新たな事業機会の創出を支援している。

永田町・霞が関の現場で、多様な当事者が議論できる「場」を整え、合意形成を後押しする。そんな伊藤氏の実践からは「対話に不可欠な条件」が見えてきた——。

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