人材マネジメント

目的整理｜なぜ、キャリア自律に1on1が必要なのか キャリア自律とは、自らの価値観や志向性をもとに、キャリアを選択し行動できる状態を指します。 言い換えれば、「与えられた役割にただ従う」のではなく、「自分がどうありたいか」を起点に、主体的に未来を選び取っていく力を得ることとも言えます。 不確実性の高い時代において、職業人生が“会社任せ”では立ち行かなくなりつつある今、個人がキャリアに対して自律的な視点を持つことは、組織にとっても大きな価値となります。人材が“自走する”状態は、マネジメントの効率化にもつながり、組織の活力にもなります。 とはいえ、キャリアの方向性を考える

2023年、キユーピーが「アレルギー低減卵」の研究成果を発表すると、研究所には感謝の手紙や応援の声が寄せられるなど異例の反響となった。すぐには事業化が困難な基礎研究でも、社会課題への取り組みが人々の共感を呼び、企業価値を高める可能性があることを示した出来事である。 この研究成果を生み出したキユーピーの「未来創造研究所」では、対話を軸にした組織づくりで高い従業員エンゲージメントを実現している。研究者たちの創造性を引き出す取り組みの実態に迫った。（※肩書きは2025年6月時点） 基礎研究組織が抱える独特な課題 （写真提供：キユーピー株式会社） キユーピーの未来創造研究所は

マヨネーズの老舗メーカーの研究所が、なぜ組織運営で脚光を浴びているのか。 キユーピーの基礎研究部門「未来創造研究所」は、徹底した対話重視の組織づくりでリンクアンドモチベーション主催の「Motivation Team Award 2025」優秀賞を受賞した。技術者集団を束ねる糀本明浩所長が語る、基礎研究に「相互理解」が不可欠な理由とは——。 キユーピー株式会社 研究開発本部 未来創造研究所 所長 糀本 明浩氏 コロナ禍で進めた大胆な「改組」 未来創造研究所はキユーピーグループの基礎研究組織です。10年、20年先の社会課題解決や価値創造につながる研究に従事しています。

辞めるわけではないが、仕事への意欲を失い、必要最低限の業務しかしなくなる──。そんな「静かな退職（Quiet Quitting）」が組織課題として注目されている。黙って与えられた仕事だけをこなす姿勢は、短期的には問題が表面化しづらいが、放置すればチームの熱量を奪い、組織の推進力を損なうリスクがある。 働き方の多様化やキャリア観の変化を背景に、「静かな退職」に至る理由は一様ではなくなっている。マネジャーは、こうしたメンバーとどう向き合えばいいのか。必要なのは、価値観を否定せず、現実的な対話と実務的な工夫によって、チーム全体の熱量を維持することだ。この記事では、その考え方と具体的なアプロー

「頑張っているのに評価されない」——そんなモヤモヤを抱えた経験はないだろうか。多くの場合、問題は"ちゃんとしている自分"を見せようとすることにある。真に評価される人が実践しているのは、「できていないことの開示」だ。頑張りが報われないと感じているあなたが、より高い評価を獲得するための方法を紹介する。 「問題ないです！」と言ってしまう人は要注意 頑張っているのに上司が自分を認めてくれない——。そんな悩みを抱える人には、ある共通点がある。それは「上司は自分を評価する人」と過剰に意識してしまうことだ。その結果、「自分はちゃんとできているか」ばかり気にして、本来必要な率直なコミュニケーショ

管理職の負荷は、限界に達している 人材の流動化、リモートワーク、複雑化する組織構造。こうした変化の中で、管理職──特に課長層が担う負荷は、かつてないほどに増加しています。 「部下に目を配りたいが、手が回らない」「育成より、進捗確認と火消しで精一杯」「指示は出しているのに、部下が自律的に動かない」 このような悩みは、決してマネジメントスキルが不足しているわけではなく、そうならざるを得ない構造になっているというのが実態のようです。 こうした負荷を真に軽減するには、スキルや制度以前に、マネジメント構造そのものを見直す必要があります。 そして、その構造改革の第一歩が「1

はじめに いま、多くの企業が「人が育ち、定着する組織づくり」を最優先課題に掲げています。ところが実態を見ると、新卒・中途ともに入社3年以内に3、4割が離職するという厳しい現実が続いています。 こうした環境下で脚光を浴びているのがメンター制度です。本稿では、その語源と役割から導入メリット、他制度との違い、運用上の落とし穴と対策、メンター育成の方法までを体系的に整理します。 メンターとは？──その語源と企業における役割 「メンター」という言葉は、古代ギリシア叙事詩『オデュッセイア』に登場するメントールに由来します。彼は親友であるオデュッセウス王から息子の教育係を任された賢

一つの会社に長く勤めてきたマネジャーが、中途入社の部下のキャリア支援を任されることもある。しかし、キャリア観や価値観のギャップに戸惑い、「どう接すればいいか分からない」と悩む上司も少なくない。この記事では、プロパー社員である上司が中途社員のキャリア開発に向き合う際に感じがちな“身構え”の正体を明らかにし、効果的なキャリア面談を行うための心構えとアプローチを解説する。 「身構え感」の正体——価値観と暗黙知の違い 新卒から同じ会社でキャリアを築いてきたマネジャーが、中途入社の部下とキャリア開発面談を行う際、「どう聞けばいいのか分からない」と戸惑うことがある。その背景には、プロパー社員

「この人になら、メンバーやチームを任せられる」。そう思える“デキる上司”に共通する特徴とは何でしょうか。 部下の活躍や成長を、安心して任せられる上司。そんな存在に求められているのは、圧倒的な指導力や経験ではなく、日々の対話の中で発揮される、一見すると気づきづらい技術です。 今、1on1は多くの企業で制度化され、導入が進んでいます。背景にあるのは、従業員の自律や上司と部下の関係性の質が、組織の成果に直結する時代になったこと。変化が激しく、答えが一つではない時代においては、指示命令ではなく「問いかけ」「寄り添い」「支援する力」が求められているのです。 私たちKakeaiが150

「1on1の満足度が高いのはヤバい」——。 大学3年次に二郎系ラーメン店「限界を超えろ」を創業し、現在全国5店舗を展開する株式会社夜明けの深川智行代表はこう語る。2026年に海外進出、2028年に47都道府県での出店を見据える同社は、昨年から組織的な1on1を開始した。 なぜ、1on1に対する部下の満足度が高いことを危険視するのか。組織力の強化や人材育成の要として導入した1on1が浮き彫りにした思わぬ“落とし穴”とは。 深川氏に1on1の意義と課題を聞いた。 経営危機から見えた「対話」の価値 ——深川さんが1on1に注目するようになった背景を教えてください。

はじめにーマイクロマネジメントとは？　 マイクロマネジメントとは、上司やマネジャーが部下の業務進行に対して細部まで指示を出し、進捗や成果物の一つひとつを厳しく管理するスタイルを指します。本来は「部下のミスを防ぎ、品質や安全を担保する」という意図で用いられる手法ですが、その介入が過度になると部下の自主性を奪い、組織全体のパフォーマンスを低下させるリスクがあります。 マネジャーにとって、部下の成果を確実に引き出すための「細やかな管理」は必要不可欠です。しかし、それが行き過ぎると部下の自律性を損ない、モチベーション低下や離職につながりかねません。本記事では、マネジャーがどうすれば必要十

人事領域で旬な話題の一つが従業員エクスペリエンス（体験）。略してEX（Employee Experience）。顧客体験価値を意味するカスタマーエクスペリエンス（CX）を従業員に当てはめた概念です。 CXでは、顧客がある商品を知ってから購入し、利用、そしてリピート購入に至るまでの一連のプロセスを指す「カスタマージャーニー」という概念を使います。 同様にEXでは従業員のジャーニー、つまり採用面接から入社、そして退職後（時にはアルムナイ採用と呼ばれる退職者の再入社も含まれる）までの過程における個人のモチベーションの上下や悲喜こもごもの体験があることに注目します。 このEXが、人