1on1

管理職の負荷は、限界に達している 人材の流動化、リモートワーク、複雑化する組織構造。こうした変化の中で、管理職──特に課長層が担う負荷は、かつてないほどに増加しています。 「部下に目を配りたいが、手が回らない」「育成より、進捗確認と火消しで精一杯」「指示は出しているのに、部下が自律的に動かない」 このような悩みは、決してマネジメントスキルが不足しているわけではなく、そうならざるを得ない構造になっているというのが実態のようです。 こうした負荷を真に軽減するには、スキルや制度以前に、マネジメント構造そのものを見直す必要があります。 そして、その構造改革の第一歩が「1

1on1を導入する狙いの多くは、「離職率低下」と「エンゲージメント向上」です。 しかし、「どのようにして」離職率の低下とエンゲージメント向上をもたらすかは明確ではありません。別の要因が絡み、間接的にこれらの改善に効いているかもしれません。そこで、株式会社KAKEAI（カケアイ）が、1on1とこれら2項目への相関性や影響度合いを調査しました。 そこで分かったことは、間接的に離職率低下に効いている可能性があること。加えて、エンゲージメントを多面的に捉えることが1on1を有意義にし、離職防止にも資する可能性があることです。 ところが、今やエンゲージメントというと「スコアが高いほど

「この人になら、メンバーやチームを任せられる」。そう思える“デキる上司”に共通する特徴とは何でしょうか。 部下の活躍や成長を、安心して任せられる上司。そんな存在に求められているのは、圧倒的な指導力や経験ではなく、日々の対話の中で発揮される、一見すると気づきづらい技術です。 今、1on1は多くの企業で制度化され、導入が進んでいます。背景にあるのは、従業員の自律や上司と部下の関係性の質が、組織の成果に直結する時代になったこと。変化が激しく、答えが一つではない時代においては、指示命令ではなく「問いかけ」「寄り添い」「支援する力」が求められているのです。 私たちKakeaiが150

「1on1の満足度が高いのはヤバい」——。 大学3年次に二郎系ラーメン店「限界を超えろ」を創業し、現在全国5店舗を展開する株式会社夜明けの深川智行代表はこう語る。2026年に海外進出、2028年に47都道府県での出店を見据える同社は、昨年から組織的な1on1を開始した。 なぜ、1on1に対する部下の満足度が高いことを危険視するのか。組織力の強化や人材育成の要として導入した1on1が浮き彫りにした思わぬ“落とし穴”とは。 深川氏に1on1の意義と課題を聞いた。 経営危機から見えた「対話」の価値 ——深川さんが1on1に注目するようになった背景を教えてください。

近年、伝統的な日本企業にも浸透してきた1on1ミーティング。1on1という対話は、簡単なようで難しいことの典型。ネット上でも1on1に苦労する情報があふれています。 幸い、1on1の入門をはじめ、傾聴を解説する書籍や記事は増えてきています。しかしながら、入門の次のステップとなると、まだ解説やヒントとなる情報は不足しています。 そこで今回紹介するのは、月1回以上1on1を実施している人々を対象とした1on1の調査結果（回答者300人）から、1on1の質向上のヒントを探っていくというものです。 今回明らかになった興味深い点は、コミュニケーション力など対話スキルに加えて、1on1

古今東西、ビジネスパーソンの関心ごとであり続ける組織変革。 前回に引き続き、ライフネット生命保険、カインズ、ブレインパッドの人事トップとして組織変革を主導してきた西田政之氏にインタビューし、昨今求められる組織変革の要諦に迫ります。 今回紹介するのが、西田氏が取り組んだカインズでの組織変革の具体的な内容。加えて、今ホットな安斎勇樹氏の書籍『冒険する組織のつくりかた』（テオリア）のフレームワークを使って、カインズの組織変革を整理します。 2025年6月11日付でYKK APの専務執行役員兼CHROに就任予定の西田氏は、金融の営業畑などを経て人事畑に”ジョブチェンジ”し、プロCH

「考え方や方向性は正しい。しかし、思うように実行が進まない」......企業活動において、こうした歯がゆい経験をするケースは少なくありません。 その最たる例が、組織改革でしょう。 どんなに立派な改革案を掲げていても、内部抵抗に遭う、それも表面上従うふりして内面では反発している「面従腹背」によって、のれんに腕押しのように改革が遅々として進まないということはよく聞く話です。 今回、組織変革の要諦について、ライフネット生命保険、カインズ、ブレインパッドなどの数々の企業でCHRO（最高人事責任者）として組織変革を担ってきた西田政之さんにインタビュー。西田さんは2025年6月11日付

エンジニア組織に1on1は必要か？　この問いに一つの解を示す企業がある。 世界有数の自動車部品サプライヤー、アイシングループの「アイシン・デジタルエンジニアリング」（ADE）。社員の8割がエンジニアという技術者集団が1on1を始めたのは2021年だった。 コロナ禍でのテレワーク移行により会話の機会を奪われた技術者たちは、仕事に対する不安を抱えながら、それを伝える場所を持たずにいた。また、メンバーの個性を活かした人材育成を進めるためにも、組織は対話の場を必要としていた。 顕在化した組織課題に向き合うべく同社は1on1を始め、2024年からは1on1支援ツール「Kakeai（カ

― なぜ1on1が、心理的安全性を育てるのか？ はじめに：なぜ本音が出ない職場になるのか 　💬　「なぜ、部下が本音を言ってくれないのか」　💬　「雰囲気は悪くないのに、会議がかみ合わない」　💬　「頑張ってフィードバックしても、反応が薄い」 このような悩みを抱えるリーダーが増えています。職場における「心理的安全性」の重要性は広く認知されてきましたが、実際に高めようとすると、どこから手をつけるべきか分からず、漠然としたモヤモヤを抱えたまま日々のコミュニケーションが続いている組織も多いのではないでしょうか。 信頼や本音が育ちにくい背景には、職場に無意識のうちに積み重なる“静か

「1on1、今週はスキップしていい？」と部下に言った経験はないだろうか。多くの企業で推奨される1on1ミーティングだが、「重要性は理解している」と言いながらも、なかなか定着させられないマネジャーは少なくない。 本稿では1on1を組織文化として定着させるための実践的アプローチを解説する。今すぐ始められる、チーム全体の成長と生産性向上につながる1on1の習慣化メソッドを紹介しよう。 歯みがきのように1on1をしているか？ 「部下との1on1、週1回で設定しようと話したけど、お互い忙しくてスキップしてたら1カ月経ってしまったな……」――そんな経験を持つマネジャーもいるのではないだ

「部下は私との1on1に価値を感じているだろうか」——多くのマネジャーはこんな疑問を抱えているだろう。そしてその答えはメンバーの声に隠されている。 自動車部品サプライヤー「アイシン」のグループ会社「アイシン・デジタルエンジニアリング」。エンジニアとして働く同社メンバーの森宏樹氏は、かつて1on1に懐疑的だったが、今では「部下のためのアルコールなしの飲み会」と表現するほどその価値を実感している。 ある上司の姿勢が森氏の心境を大きく変えた。業務報告で終わっていた30分が、なぜ本音を話せる場へと変わっていったのか。その過程からは多くのマネジャーが心得るべき重要な洞察が見えてくる。

部下へのフィードバックは、個人の成長や組織のパフォーマンス向上に不可欠です。しかし、部下の性格や心理状態によっては、フィードバックが困難になるケースがあります。 「フィードバックがしやすい・しにくい」という問題の根本には、「部下が上司に期待する役割の違い」が大きく影響しています。 この期待役割のズレを上司が理解し、望ましい方向へ調整することが、フィードバックを円滑化させ、組織全体の成長や生産性向上につながります。 本記事では、フィードバックが難しい部下の5パターンを分析し、それぞれの心理状況と上司が取るべき対応策を解説します。 部下の「上司への期待役割」の違いが、フィ