1on1総研編集部

「部下が会議でほとんど発言しない」「問題が大きくなってから報告される」「新しい提案がなかなか出てこない」──こうした状況の背景には、チームの心理的安全性が関係しているかもしれません。

心理的安全性とは、質問や異論を述べたり、失敗を報告したり、助けを求めたりしても、拒絶されたり不利益を受けたりしないとチームのメンバーが共有している状態です。

ただし、これは「誰にでも優しくすること」でも「厳しい意見を言わないこと」でもありません。むしろ、その逆です。心理的安全性は率直に意見を交わしながら、高い目標を追い続けるための土台です。

また、発言のしやすさだけの話ではありません。発言した後に、その意見がどう扱われるかまで含めて考える必要があります。

本記事では、そこを軸に据えて解説します。

「先が見えない、と部下に相談される」「働きやすい環境を作っているのに、部下のモチベーションが上がらない」。これらはリーダーシップの弱さに起因する問題です。他方で、マネジメントが弱いと「部下のモチベーションは高いのに、組織のパフォーマンスがイマイチ」といった問題が起こり得ます。

リーダーシップとマネジメント。組織の目標達成にはどちらも欠かせませんが、両者は性質が異なるため、場面に応じた使い分けが必要です。

本記事では、リーダーシップとマネジメントの役割や必要とされるスキルの違い、その身につけ方などを紹介します。部下との関係や組織運営に悩んでいる管理職の方は、ぜひ参考にしてください。

「組織のパフォーマンスが上がらない」「部下が育たない」といった悩みを抱える管理職の方は多いのではないでしょうか。

組織のパフォーマンスを最大化し、成長していくためにはマネジメントスキルが欠かせません。本記事では、マネジメントスキルの意味と構成要素から、マネジメントスキルの伸ばし方まで実践的に解説します。

まずは、マネジャーの仕事の流れを「四つのステージ」で捉え、次にスキルの種類を「三つの分類」で整理します。そのうえで、日々の業務で磨ける「七つの具体的なスキル」に落とし込みます。この構造を押さえておくと、自分がいま何を磨くべきかが見えやすくなります。

管理職として成果が出ずに悩んでいる方、マネジメントスキルを伸ばしたい方はぜひ参考にしてください。

「最近の若手は、打たれ弱い」「育児中の彼女に、この仕事は頼めないだろう」「A大学出身なら、優秀に違いない」。

職場で日々交わされる、こうした何気ない判断。その中に、本人も気づいていない「ものの見方の偏り」が潜んでいることがあります。アンコンシャスバイアス（無意識の思い込み）と呼ばれるものです。

やっかいなのは、そこに悪意がないことです。むしろ「よかれと思って」「経験に照らして」下した判断ほど、偏りを疑う姿勢を保ちづらくなります。そして、評価をつけ、仕事を割り振り、昇進を決める立場、すなわちマネジメントの側の思い込みは、部下のキャリアと組織の意思決定を静かに左右していきます。

バイアスのかかった評価は優秀な人材の離職につながり、偏った登用は経営層の同質化と意思決定の質の低下につながり得ます。誰に何を任せるかという判断の精度は、組織のパフォーマンスに直結するからです。

本記事では、アンコンシャスバイアスの定義や種類の解説にとどまらず、評価・仕事の割り振りや、マネジャーが日々直面する意思決定の場面に焦点を当てます。そのうえで、評価面談で使える具体的な型や、評価を確定する前のセルフチェックの方法まで、順を追ってご紹介します。

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　💬「最近どう？」「まあ、ぼちぼちです」　
　💬「困ってることはない？」「特にないですね」

５分で終わる1on1。実施はしているのに、何も動いている気がしない。こうした手応えのなさは、各種の調査でも共通して挙がる悩みです。

なぜ、対話が深まらないのか。一つの答えが、“問いの広さ”にあります。

組織開発を専門とするMIMIGURI共同代表の安斎勇樹氏は次のように指摘します。

“「この会社で何かやりたいことある？」といった問いは広すぎて、答えづらい。部下は「考えておきます」と言葉を濁し、上司はそれを「主体性がない」と受け取りがちだが、問題は聞き方にある” （参考記事）

問いを変えれば、対話は変わります。次の例をもとに考えてみましょう。

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数年にわたって1on1を続け、実施そのものは定着した。しかし、対話はどこかマンネリ化。現場からは「何のためにやっているのか」という声も聞こえてくる。こんな状態に陥っている組織は少なくありません。

KAKEAIが2025年に行った調査では、月1回以上1on1を実施する企業のビジネスパーソン300人が挙げた全社課題のなかに、「（1on1が）業務改善やパフォーマンス向上に直結しない」「得られる成果が見えにくい」といった声が少なからず含まれています。

定期的に対話を重ねても、質が伴わなければ、成果には結び付きません。このようなとき、どんな手を打つべきなのでしょうか。

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年に一度のエンゲージメントサーベイ。上司と部下の関係を問う設問は、おおむね良好な値を示している。ところが現場から日々届く声は、その数字とどこか食い違っている。こうした隔たりに居心地の悪さを覚える人事担当者は、少なくないのではないでしょうか。

このようなズレが生まれる要因の一つは、サーベイの仕組みそのものにあります。

組織サーベイは、個人が特定されない前提で行われるため、回答者は安心して答えられますが、その仕組みゆえに一問ごとに真剣に向き合う動機は失われがちです。

近年ではサーベイが手軽に実施できるようになり、その機会も増えました。結果として、回答者が「アンケート疲れ」に陥り、惰性で答えるケースが増えているという指摘もあります。

こうした回答が積み重なれば、スコアは実態よりいくらか高いところに着地します。したがって、良好な数字は現場のありようをそのまま映しているとは限らないのです。

新人との1on1で何を話すべきか、多くのマネジャーが悩んでいるのではないでしょうか。

入社半年ほどで早期離職を考え始める。就活時より勤務先への満足度が下がる。新人の中にはそういう存在が一定数いることが各種の調査で示されています。

新人の気持ちは想像以上に揺れているからこそ、1on1が重要な意味を持ちます。といっても、難しく考える必要はありません。

新人に聞くべきことは、大きく三つ。現在の状況、これからの目標、得られた学びです。

順に見ていきましょう。

1on1は、今や多くの職場に定着しました。一方で、定着が進むほど浮かび上がってきたのが、運用する側の戸惑いです。

「何を話せばいいか分からない」「特に話すことがない」

こうした悩みは、各種の調査でも示されている、多くの現場に共通する傾向です。何を話し、どう関わるかを各自が手探りで進めた結果、対話の中身が深まらず、効果を実感しにくい状態に陥りやすいのです。

ではどうすれば、手探りから抜け出せるのか。鍵の一つが、相手によって「問い」を変えることです。

内発的動機づけは、部下のやる気を引き出すために知っておきたいキーワードの一つです。内発的動機づけは自分の内側から湧き上がるやる気のことであり、組織の生産性向上において部下の内発的動機づけをいかに高められるかが大きなポイントになります。

本記事では、アメリカの心理学者​​エドワード・デシ（Edward L. Deci）とリチャード・ライアン（Richard M. Ryan）が提唱した「自己決定理論」を中心に、内発的動機づけの心理学的背景と、社内や業務で実践しやすい内発的動機づけの高め方について解説します。

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「優秀な若手の離職」や「形骸化する研修」――。多くの経営者が抱くこれらの悩みは、個人がキャリアを「自分のもの」と捉え始めた構造変化に対し、企業の仕組みが追いついていないことに起因します。

統計でも、正社員の約7割が自分で職業生活設計を考えていきたいと答える一方で、直近1年間にキャリアコンサルティングを受けた正社員は1割強にすぎません。（令和6年度能力開発基本調査」）自律意識は広がっているものの、企業内でキャリアを言語化し方向づける機会の整備は道半ばです。

本記事では、公的調査や論文に基づき、キャリア自律の定義から、経営者が直面する五つの懸念への回答、そして実効性のある支援施策までを論理的に整理していきます。

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「部下のモチベーションが上がらない」「言われたことしかやってくれない」——そうした悩みを日々抱えるマネジャーは少なくないのではないでしょうか。人事・組織開発担当者にとっても、従業員の働きがいをどう生み出し、エンゲージメント向上を図るかは大きなテーマの一つです。

こうした課題の解決策として注目されているのが、「ジョブ・クラフティング」です。従業員自身が仕事の捉え方や進め方を主体的に見直し、やりがいを生み出していく考え方で、厚生労働省の報告書でもワークエンゲージメントを高める手法として取り上げられています。

本記事では、ジョブ・クラフティングの基本概念から3つの視点、企業にもたらすメリット・デメリット、実践の5ステップ、組織での推進方法までを、マネジャー・人事の双方の視点から解説します。