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1986年の男女雇用機会均等法の施行から40年。今では共働き世帯が一般的となり、男性の育児休業取得率も上昇。夫婦が協力して仕事と子育てに向き合うスタイルがすっかり浸透しつつあるように見えます。

しかし職場では、「時短勤務も終わり、これからはもっと仕事にエネルギーを注いでくれるだろう」と頼りにしていた女性社員が突然離職してしまうという事態も起きています。

背景には、40年経ってもなくならない男女の性別役割分業意識、時代の変化による新たな「両立の壁」という二つの要因があります。これらについて各種調査データをもとに確認し、今後求められる人材マネジメントについて考えていきます。

部下とのコミュニケーションが重要なのは分かっていても、目の前の業務が忙しくて時間が取れない、若手に話が通じない、声のかけ方が分からない——そんな難しさを感じているマネジャーは少なくないでしょう。

よくあるアドバイスとして「コミュニケーションは“一度の長さ”より“頻度”が大事」、「毎日ちょっとでも声をかけることを習慣づけよう」というものがありますが、なぜ“長さ”より“頻度”なのでしょうか？

ここでは、調査研究や企業事例を元に対話の長さや声掛けの頻度による効果の違いを確かめ、部下とのコミュニケーションに対する苦手意識を克服するコツをお伝えします。

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50人以上の労働者がいる事業所でストレスチェックの実施が義務づけられたのは、2015年12月のことです。しかし、その後の10年間で精神疾患による労災請求件数は約2.5倍に増加しています。

メンタルヘルス不調による休職者や退職者の数も減っておらず、欠員のカバーと不調者のケアに苦労しているマネジャーも多いのではないでしょうか。今は元気な部下に囲まれているマネジャーも、どこかでこの問題に直面する可能性があります。

2028年4月1日からは、50人未満の事業所でもストレスチェックの実施が義務化されます。そこで今回は、部下のメンタル不調予防策のひとつとして、ストレスチェックをいかに活用するかについて考えてみましょう。

最近の調査で、20代の正社員の半数以上が「静かな退職」をしているという驚きの結果が公表されました。

一方で、新入社員の多くは「成長したい」「挑戦したい」「評価されて出世したい」という希望を持って社会人生活をスタートしていることも分かっています。

せっかく意欲のあった若手が成長や貢献のチャンスに背を向けるようになってしまうのは、非常に残念なこと。そのような状態に陥る前に、予防策を講じたいところです。今回は、若手が「静かな退職」を選択する原因を確かめ、それを防止するために人事がすべきことを考えます。

2026年4月より、病気を抱える社員の治療と仕事の両立を支援することが、企業の努力義務となりました。

背景には、医療技術の進展や高齢化により働きながら治療をする人が増えているものの、そのための支援や理解が十分とは言えない現状があります。

今回は、治療と仕事の両立に関する現状を把握し、病気治療中の社員の支援のためにマネジャーや人事が知っておくべきことについて概観します。

モバイルデバイスの普及やリモートワーク環境の整備により、私たちは夜や休日でも仕事の連絡ができるようになりました。この状態を疑問視し、提唱されるようになったのが「つながらない権利」です。近々、日本においても法律として規定される可能性が高まってきました。

今なぜ「つながらない権利」への注目度が高まっているのか、その背景と、組織として行うべき対応について考えてみましょう。

「飲み会離れ」は進んでいますが、組織において飲み会が果たしていた役割や機能もあります。では、飲み会におけるコミュニケーションの代替は必要ないのでしょうか。もし必要だとすれば、どのように再設計すべきなのでしょうか。

本稿ではその問いを軸に、飲み会の再定義を試みます。

現場のマネジャーが疲弊している背景には、単なる業務量の増加やスキル不足ではなく、構造的な機能不全がある──。

前編では、この問題の本質を掘り下げ、改善には「役割」の再配分ではなく「機能」からマネジメントを捉え直すことが不可欠であることを明らかにした。しかし、組織に必要な「機能」をどう見極め、どのように再設計すればよいのか。

本記事では、リクルートワークス研究所が提示する六つの実践ステップを軸に、同所主任研究員・辰巳哲子氏の知見を交えながら、構造的な変革を実現する具体的方法論を紹介する。

「マネジャーとはこうあるべきだ」——そうした理想にふりまわされ、現場を支えるマネジャーが、多忙と疲弊にさらされている。多くの企業がこの状況に危機感を覚え、マネジャーの役割や業務の見直しに着手しているものの、現場の抜本的な変化につながっていないのはなぜか。

リクルートワークス研究所による報告書『マネジメントを編みなおす』では、その原因を「機能」への視点が抜け落ちていることに求めている。本記事では、同報告書の調査内容と、本研究プロジェクトを主導した辰巳哲子氏（リクルートワークス研究所・主任研究員）へのインタビューをもとに、マネジメントの再定義に向けた視座を提示する。

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「部下が何を考えているかわからない」「上司が自分を認めてくれない」——職場における信頼関係の構築は、多くの企業が抱える課題だ。

パーソル総合研究所と九州大学が304名の管理職とその部下1,848名を調査したところ、職場の半数以上で信頼関係に問題があることが判明した。しかし同時に、信頼関係を改善するための具体的な道筋も見えてきた。

本調査に基づき、本記事では以下の三つを解説する。

　①　「相手から信頼されている」と実感する条件
　②　1on1が信頼関係に与える意外な影響
　③　部下を信頼できる上司とできない上司の決定的な違い

半数以上の職場で、上司が部下を十分に信頼できていない——。パーソル総合研究所の調査が明らかにした驚きの実態だ。

同研究所は、上司と部下の信頼関係を「四つの要素」で捉え直し、そのメカニズムを解明した。テレワーク時代の職場で何が起きているのか。調査から見えてきた信頼の構造に迫る。

1on1を導入する狙いの多くは、「離職率低下」と「エンゲージメント向上」です。

しかし、「どのようにして」離職率の低下とエンゲージメント向上をもたらすかは明確ではありません。別の要因が絡み、間接的にこれらの改善に効いているかもしれません。そこで、株式会社KAKEAI（カケアイ）が、1on1とこれら2項目への相関性や影響度合いを調査しました。

そこで分かったことは、間接的に離職率低下に効いている可能性があること。加えて、エンゲージメントを多面的に捉えることが1on1を有意義にし、離職防止にも資する可能性があることです。

ところが、今やエンゲージメントというと「スコアが高いほど望ましい」のように十把一絡げにされがち。そうではなく、エンゲージメントには複数の項目があります。そして、今一度「エンゲージメントとは何か」を振り返ることが離職防止や組織活性化に有意義であることは間違いありません。

今回、こうした点を踏まえて掘り下げていきます。

＜調査概要＞
2024年12月4～9日の期間に、インターネット調査で20～60代の会社員（回収サンプル数1153、本調査での利用サンプル数500）を対象に実施。