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人材の流動化、リモートワーク、複雑化する組織構造。こうした変化の中で、管理職──特に課長層が担う負荷は、かつてないほどに増加しています。

「部下に目を配りたいが、手が回らない」
「育成より、進捗確認と火消しで精一杯」
「指示は出しているのに、部下が自律的に動かない」

このような悩みは、決してマネジメントスキルが不足しているわけではなく、そうならざるを得ない構造になっているというのが実態のようです。

こうした負荷を真に軽減するには、スキルや制度以前に、マネジメント構造そのものを見直す必要があります。

そして、その構造改革の第一歩が「1on1の再定義」にあると考えられます。

少子高齢化による人手不足、終身雇用モデルの変化、そして人的資本経営の広がりを受け、いま注目されているのが「アルムナイ採用」です。

退職者を単なる過去の人材ではなく、新たな「資源」として迎え入れることで、採用コストやミスマッチを抑制できるうえ、元社員が築いたネットワークを通じて新規ビジネスや顧客開拓にもつなげられます。

本記事では、アルムナイ採用の基礎知識からメリット・デメリット、導入の具体手順、成功企業の事例、そして導入前に押さえておきたいFAQまで、幅広く解説します。ぜひ自社の採用戦略にお役立てください。

いま、多くの企業が「人が育ち、定着する組織づくり」を最優先課題に掲げています。ところが実態を見ると、新卒・中途ともに入社3年以内に3、4割が離職するという厳しい現実が続いています。

こうした環境下で脚光を浴びているのがメンター制度です。本稿では、その語源と役割から導入メリット、他制度との違い、運用上の落とし穴と対策、メンター育成の方法までを体系的に整理します。

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一つの会社に長く勤めてきたマネジャーが、中途入社の部下のキャリア支援を任されることもある。しかし、キャリア観や価値観のギャップに戸惑い、「どう接すればいいか分からない」と悩む上司も少なくない。この記事では、プロパー社員である上司が中途社員のキャリア開発に向き合う際に感じがちな“身構え”の正体を明らかにし、効果的なキャリア面談を行うための心構えとアプローチを解説する。

1on1を導入する狙いの多くは、「離職率低下」と「エンゲージメント向上」です。

しかし、「どのようにして」離職率の低下とエンゲージメント向上をもたらすかは明確ではありません。別の要因が絡み、間接的にこれらの改善に効いているかもしれません。そこで、株式会社KAKEAI（カケアイ）が、1on1とこれら2項目への相関性や影響度合いを調査しました。

そこで分かったことは、間接的に離職率低下に効いている可能性があること。加えて、エンゲージメントを多面的に捉えることが1on1を有意義にし、離職防止にも資する可能性があることです。

ところが、今やエンゲージメントというと「スコアが高いほど望ましい」のように十把一絡げにされがち。そうではなく、エンゲージメントには複数の項目があります。そして、今一度「エンゲージメントとは何か」を振り返ることが離職防止や組織活性化に有意義であることは間違いありません。

今回、こうした点を踏まえて掘り下げていきます。

＜調査概要＞
2024年12月4～9日の期間に、インターネット調査で20～60代の会社員（回収サンプル数1153、本調査での利用サンプル数500）を対象に実施。

人的資本経営が広がっています。

「人が中心」、「人が輝く」といったきらびやかな印象もある人的資本経営。しかしながら、よく見ると「人」的・「資本」・「経営」の三つの要素で構成されています。人を中心としながらも、資本という財務視点を伴う「経営」であると踏まえるべきでしょう。

したがって、エンゲージメントが向上して組織の雰囲気も良くなったものの、業績が低迷しているのなら人的資本経営の本質とはかけ離れています。求められているのは、企業の価値を高めるための人的資本経営なのです。

そこでコーポレート・ガバナンスや事業ポートフォリオ戦略などに詳しい東京都立大学の松田千恵子教授に、企業経営の本質に則った人的資本経営の何たるかを訊きました。

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「この人になら、メンバーやチームを任せられる」。そう思える“デキる上司”に共通する特徴とは何でしょうか。

部下の活躍や成長を、安心して任せられる上司。そんな存在に求められているのは、圧倒的な指導力や経験ではなく、日々の対話の中で発揮される、一見すると気づきづらい技術です。

今、1on1は多くの企業で制度化され、導入が進んでいます。背景にあるのは、従業員の自律や上司と部下の関係性の質が、組織の成果に直結する時代になったこと。変化が激しく、答えが一つではない時代においては、指示命令ではなく「問いかけ」「寄り添い」「支援する力」が求められているのです。

私たちKakeaiが150万回以上の1on1データを通じて見出したのは、そうした時代において信頼される上司が実践している、「感情の受け止め」「言語化の支援」「成果と成長の橋渡し」という三つの対話の技術です。

単に話すのではなく、“どう向き合い、どう聴き、どう残すか”。これらを意識した対話が、部下からの厚い信頼を生み、行動へと駆り立てる原動力となるのです。

「辞める」とは、関係を断ち切ることだろうか——。いま、“退職”の意味が変わりつつある。かつては「逃げ」「甘え」と見なされがちだった退職が、いまや自らの意思で次のフェーズに進む“ステージチェンジ”として語られるようになった。

その背景には、価値観の変化だけでなく、制度や働き方、社会構造そのものの変化がある。この記事では、世代別の退職観の違い、社会制度の影響、企業の対応、そして「退職」を“断絶”ではなく“接続の変化”として捉えるために必要な対話のあり方を探る。

「1on1の満足度が高いのはヤバい」——。

大学3年次に二郎系ラーメン店「限界を超えろ」を創業し、現在全国5店舗を展開する株式会社夜明けの深川智行代表はこう語る。2026年に海外進出、2028年に47都道府県での出店を見据える同社は、昨年から組織的な1on1を開始した。

なぜ、1on1に対する部下の満足度が高いことを危険視するのか。組織力の強化や人材育成の要として導入した1on1が浮き彫りにした思わぬ“落とし穴”とは。 深川氏に1on1の意義と課題を聞いた。

本記事では近年大きな注目を集める「アンガーマネジメント」について、その歴史からよくある誤解、実践的なテクニックなどをご紹介します。

近年、伝統的な日本企業にも浸透してきた1on1ミーティング。1on1という対話は、簡単なようで難しいことの典型。ネット上でも1on1に苦労する情報があふれています。

幸い、1on1の入門をはじめ、傾聴を解説する書籍や記事は増えてきています。しかしながら、入門の次のステップとなると、まだ解説やヒントとなる情報は不足しています。

そこで今回紹介するのは、月1回以上1on1を実施している人々を対象とした1on1の調査結果（回答者300人）から、1on1の質向上のヒントを探っていくというものです。

今回明らかになった興味深い点は、コミュニケーション力など対話スキルに加えて、1on1を「マネジメント」する力が重要なこと。具体的には、メンバーごとに個別に対話し、一人ひとりの実態や状況を把握する能力や仕組み作りをする力が求められているのです。

記事の後半では、こうした課題解消のヒントも紹介します。

「マイクロマネジメント」という言葉は一般化し、望ましくないマネジメントスタイルとして世間に浸透しています。本記事では、マイクロマネジメントの定義から、しやすい人の特徴、部下に及ぼす悪影響、マイクロマネジメント認定されるライン、具体的な改善計画など幅広くご紹介します。