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職場の会話には、意外と多くの「見えない準備」が潜んでいる。上司に報告する前に「どう切り出すか」を考える。異動先の同僚に初めて依頼するとき「嫌なやつに思われない言い回しはないか」と悩む。海外の同僚とのミーティングでは「ニュアンスが伝わるだろうか」と心配する。

言葉を選ぶことには、大きな時間とエネルギーが費やされている。こうした社内コミュニケーションのために、生成AIはどのように活用できるだろうか。この記事では、対話の準備のための生成AIの使い方を探る。

マーケティングの高度化、複雑なプロダクト開発、AIを使った新規企画など、いまや社内人材だけではプロジェクトが回りづらい状況が広がっている。

こうした背景から、外部のプロ人材がプロジェクトに参画する機会は増えている。しかし、業務委託という雇用関係でも主従関係でもないからこそ、従来のマネジメントは通用しにくい。そのなかでエンゲージメントを高め、モチベーションを維持することは、チームの成果を大きく左右する。

この記事では、外部人材と信頼を築きながら成果を上げるためにマネジャーが取るべきアプローチを整理し、1on1の実践ヒントやチェックリストを紹介する。

定年延長や再雇用人材活用によってシニア人材の就業率が年々高まり、マネジャーが一回り以上年上の部下を持つことも珍しくなくなった。シニア社員に成果を出してもらうには、どんな対話が必要なのか。本稿では、世代を越えて協働するための対話のヒントと、そのために不可欠な“翻訳”の仕方を解説する。

近年、コーチングは企業の人材育成や組織力向上の手法として注目を集めています。大きく分けると、組織内の個人やチームを対象に業績向上や目標達成を支援するビジネスコーチングと、人生全般を対象にキャリア設計や生活の充実を促すパーソナルコーチングがあります。本記事では、特に企業の管理職・リーダー・人事担当者に向けて、ビジネスコーチングの意義と実践方法を解説します。

ダイバーシティ＆インクルージョンは、人的資本経営やESG投資などと深く関連する重要な経営課題です。しかしいざ取り組んでみるとやるべきことが多く、定着しなかったり組織風土が逆に悪くなったりと、上手くいかない企業も多いのではないでしょうか。

そこで本記事では、D&Iに取り組みたい経営者や推進担当者に向けて、D&Iの意味や考え方、実際に推進する際のプロセスや注意点を解説します。最後には成功事例も紹介していますのでぜひ参考にしてください。

年に一度のストレスチェック。実施後、あなたの職場に何か変化はあっただろうか。

「結果を有効活用できている企業は、10社に1社程度」。9500社以上にストレスチェックサービスを提供する株式会社HRデータラボの三宅朝広代表は、多くの企業が宝の山であるデータを見過ごしている現状を指摘する。

なぜ同じ会社で、ある部署だけ離職率が高いのか。なぜ隣の課は活気があるのに、こちらは疲弊しているのか。その差を生む要因は、実はデータに表れている。

ストレスチェックを「義務」から「組織改善の武器」に変える方法を、三宅氏に聞いた。

日本橋浜町が「住みたい街」として急浮上している。「SUUMO住み続けたい街ランキング2024 首都圏版」で東京4位、ARUHI「本当に住みやすい街大賞2023 シニア編」では1位を獲得した。

この評価の背景には、まちづくりプロデューサー・水代優氏による地道な地域活性の活動がある。

地元から信頼を得るため、年間80日すべての町内会行事に参加。新旧住民をつなぎ、企業と地域の接点を作り、行政とも交渉を重ねてきた。そんな水代氏のタフな実践から、あらゆるビジネスに通じる合意形成の極意が見えてきた──。

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人事部門でのAI導入が加速する今、現場では二極化が進んでいます。「作業量が従来の30分の1になった」という企業あれば、「結局、手作業に戻した」という企業も。同じAI活用でなぜここまで差が生まれてしまうのでしょうか。

本連載は人事図書館館長・吉田洋介さんが様々な人事部門の実践者から収集した「普通の会社における生成AI活用の実例」を、時にプロンプトまで含めて詳細に紹介していきます。連載初回となる今回は、人事のAI導入の現在地を俯瞰しながら、典型的な失敗パターンと成功企業に共通する三つの条件を、具体例と共に解説します。

「静かな退職」や「カタツムリ女子」という言葉が注目される今、企業もマネジャーも“熱意”を前提としない働き方をどう受け止めるかが問われている。従業員の価値観やライフスタイルが多様化する中で、転勤廃止や社内副業制度など、生活との両立を重視した制度を導入する企業も増えている。

人口減少と労働力不足が進む中、「頑張り方の多様性」を組織の力に変えるために、マネジャーや企業は何をすべきか――。労働者の働き方に詳しいニッセイ基礎研究所 生活研究部 ヘルスケアリサーチセンター ジェロントロジー推進室 上席研究員・金明中氏の視点から探る。

あなたは、自分以外のマネジャーが行う1on1を見たことがあるだろうか。他の人と変わらないはずだ——。そう思い込んでいる人は意外と多いだろう。

連載「となりの1on1」は、1on1を日常的に行い、「チームに良い影響を与えている」と部下からも評価されているマネジャーに、いつも通りの1on1を実演してもらう“突撃”企画である。さまざまな“隣人の1on1”を垣間見ることで固定観念が取り払われ、読者の1on1がより自由になることを目指している。

今回取材したのは、GMOフィナンシャルゲート 法務部 部長の西澤朋晃さん。最初は1on1に懐疑的だったが、約3年にわたり部下との対話を続けている。

その原動力は、「問いを重ね、思考を共に深めること」。答えを与えるのではなく、問いかけることで部下の思考を可視化し、再現性のある育成につなげている。西澤さんとその部下・中島聖也さんへのインタビューから、形だけではない“本質的な1on1”の実践と、そこから見えてくる組織づくりのヒントを探る。

「既存事業では圧倒的な実績を持つのに、新規事業となると思うような成果が出ない」──多くの大手企業が直面する共通の課題です。豊富なリソースと優秀な人材を抱えながらも、新規事業の創出は苦戦しています。

その背景には、新規事業特有の「正解のない世界」で求められるマネジメントスタイルと、従来の成功パターンとのギャップがあります。

本記事では、実際に大手企業の新規事業支援に携わる専門家の視点から、新規事業における1on1の重要性と、効果的な対話がもたらす組織変革について解説します。

「方針は明確に伝えた」「目標は共有済みだ」「みんな理解しているはずだ」──多くの事業責任者がそう信じている一方で、現場では全く異なる現実が展開されています。

ある企業で実際に起きた事例があります。経営陣は幹部に対して事業方針を丁寧に説明したつもりでした。

しかし、試しに「理解した内容を紙に書いてもらう」という簡単なテストを実施したところ、15人の幹部のうち、社長がOKサインを出せる回答はわずか3人だけでした。

この事実は、多くの事業責任者が直面している深刻な問題を浮き彫りにします。

情報は伝達されているが、真の理解と腹落ちは起きていない。結果として、組織は同じ方向を向いているようで、実際にはバラバラの方向に進んでいるのです。