業界別1on1

新規事業組織では、新しいアイデアを生み出すために対話が欠かせない。一方で、人材の入れ替わりが激しく、上司・部下の関係性が固定されにくいという構造的な難しさも抱えている。

2025年11月に開催されたKAKEAI主催のカンファレンス「RE:ENGAGE 2025」では、大日本印刷（以下、DNP）の佐藤英吾氏が、新規事業組織における1on1の実践について語った。

佐藤氏の所属するABセンターは、内部にR&D部門と事業部門を抱え、自ら予算を持って事業化まで担う新規事業創出組織だ。講演後、佐藤氏のもとには参加者からさまざまな質問が寄せられた。本記事では、そのQ&Aをもとに事業成果に結びつく1on1のあり方を掘り下げる。

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大企業の新規事業が生まれる現場で、1on1はどのように生かされているのだろうか。

2025年11月に開催されたKAKEAI主催のカンファレンス「RE:ENGAGE 2025」に、大日本印刷（以下、DNP）の佐藤英吾氏が登壇。

「新規事業推進に不可欠な1on1とエンゲージメント──DNPの実践事例から学ぶ」と題した講演で、人が流動的に入れ替わる新規事業組織において「対話」を基盤に据え、1on1を実践してきた理由を語った。

本記事では、同社の取り組みを通じて、1on1が関係性づくりにとどまらず、新たなアイデアを生み出すための組織の基盤としてどのように機能しているのかを紐解く。

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​​営業企画の現場では、顧客の課題を整理し、提案へとつなげる力が求められる。顧客と向き合う中で生まれる悩みや迷いは個々人の中に蓄積されやすいが、その思考をどう整理し、チームの力へと変えていくのか。こうした営業企画の現場において、上司と部下の1on1はどんな役割を担うことができるのだろうか。​

​​シリーズ「となりの1on1」に今回登場するのは、​​​​大日本印刷​（以下、 DNP）​情報イノベーション事業部 第2CXセンター 第5本部 第3部 第2課で課長を務める大津郁美さん。着任から半年、メンバーとの月1回30分の1on1を通じて、問いと共感を軸にした対話を重ねている。​

​​「“課長”と呼ばなくていい」。そう語る大津さんと、部下である田中裕子さん、森本裕希さんへの取材から、「また話したい」と思える1on1の実践を追った。​（撮影：小島マサヒロ）

営業の現場はスピードが重要だ。顧客への対応はもちろん、社内での報連相の迅速さも、成果に大きく影響する。こうした営業職において、上司と部下の1on1はどんな役割を担うことができるのか。

今回登場するのは、ノーコードアプリプラットフォーム「Yappli」を提供するヤプリのセールス本部長・中原大尊さん。50人弱の部下を率いる中で、1on1を組織の課題抽出と戦略浸透の要として活用しているという。

「仮説に基づいた戦略が現場の目線とずれていないか」——。そんな思いを抱える中原さんと部下・蒲原早穂さんへの取材から、1on1の生かし方を探る。

1日の電話対応数は5000本——。極限まで生産性を追求し、スタッフが持ち場を離れることが難しいコールセンターで、1on1を行う価値はあるのか。株式会社IDOMの幕張コンタクトセンターが、その問いに一つの答えを出した。

あなたは、自分以外のマネジャーが行う1on1を見たことがあるだろうか。他の人と変わらないはずだ——。そう思い込んでいる人は意外と多いだろう。

連載「となりの1on1」は、1on1を日常的に行い、「チームに良い影響を与えている」と部下からも評価されているマネジャーに、いつも通りの1on1を実演してもらう“突撃”企画である。さまざまな“隣人の1on1”を垣間見ることで固定観念が取り払われ、読者の1on1がより自由になることを目指している。

今回取材したのは、GMOフィナンシャルゲート 法務部 部長の西澤朋晃さん。最初は1on1に懐疑的だったが、約3年にわたり部下との対話を続けている。

その原動力は、「問いを重ね、思考を共に深めること」。答えを与えるのではなく、問いかけることで部下の思考を可視化し、再現性のある育成につなげている。西澤さんとその部下・中島聖也さんへのインタビューから、形だけではない“本質的な1on1”の実践と、そこから見えてくる組織づくりのヒントを探る。

多民族・多宗教が共存するマレーシア。互いの文化を尊重するあまり「本音を言わない」風土が根付くこの地で、日本企業はいかに組織の活力を引き出すのか。

村田製作所のマレーシア拠点「ムラタ・エレクトロニクス・マレーシア」（以下、ムラタマレーシア）は、2024年から組織的な1on1を試験導入し、マネジメント能力の向上や組織風土の改善を進めている。

海外勤務歴13年を超える岸上幸生社長に、取り組みの成果と目指す組織像を聞いた。

（画像はすべてムラタマレーシア提供）

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富士通の人事部門は、国内約8万人の従業員に対して1on1を強制しない。月1回30分の対話を推奨し、双方向のコミュニケーションを通じて自律性を育む支援をするが、積極的な介入はしない。「やらされ感でやっても意味がない」――この言葉に、ジョブ型転換を進める同社の人事哲学が凝縮されている。

1on1導入から4年。従業員一人当たりの年間実施回数は平均12.8回まで増加した。一方で、組織文化の変革が一朝一夕には進まない現実も見えてきている。

富士通の組織開発を担う野村哲也氏、同部門でコミュニケーション変革をリードする成田富男氏、秋田依里香氏に、「職場起点」で進める1on1の理想と現実を聞いた。

2023年、キユーピーが「アレルギー低減卵」の研究成果を発表すると、研究所には感謝の手紙や応援の声が寄せられるなど異例の反響となった。すぐには事業化が困難な基礎研究でも、社会課題への取り組みが人々の共感を呼び、企業価値を高める可能性があることを示した出来事である。

この研究成果を生み出したキユーピーの「未来創造研究所」では、対話を軸にした組織づくりで高い従業員エンゲージメントを実現している。研究者たちの創造性を引き出す取り組みの実態に迫った。（※肩書きは2025年6月時点）

マヨネーズの老舗メーカーの研究所が、なぜ組織運営で脚光を浴びているのか。

キユーピーの基礎研究部門「未来創造研究所」は、徹底した対話重視の組織づくりでリンクアンドモチベーション主催の「Motivation Team Award 2025」優秀賞を受賞した。技術者集団を束ねる糀本明浩所長が語る、基礎研究に「相互理解」が不可欠な理由とは——。

神奈川・愛知で認可保育園13園を運営する中央出版では、保育士の離職リスクが顕在化し、園長のマネジメントスキル不足が組織課題となっていた。

保育事業のゼネラルマネジャーを務める岡田鉄平氏は、その解決策を「対話」に見出し、2023年に組織的な1on1を開始した。そのチャレンジは「制度の形骸化」との闘いでもあった──。

「1on1の満足度が高いのはヤバい」——。

大学3年次に二郎系ラーメン店「限界を超えろ」を創業し、現在全国5店舗を展開する株式会社夜明けの深川智行代表はこう語る。2026年に海外進出、2028年に47都道府県での出店を見据える同社は、昨年から組織的な1on1を開始した。

なぜ、1on1に対する部下の満足度が高いことを危険視するのか。組織力の強化や人材育成の要として導入した1on1が浮き彫りにした思わぬ“落とし穴”とは。 深川氏に1on1の意義と課題を聞いた。