インタビュー

「新人のエンゲージメントの低さについて、ミドルマネジャーの管理能力が問われることは正しいのでしょうか」――話題の書『強いビジネスパーソンを目指して鬱になった僕の 弱さ考』の著者・井上慎平氏は、今日の「上司の役割」に疑問を呈する。

部下の感情ケアで疲弊する中間管理職、「お客様化」する若手社員、誰も傷つかない対話、そして組織が持つ残酷さ――。

現代組織が抱える構造的な問題について、1on1総研編集長・下元陽が井上氏に話を聞くと、「綺麗事」を突き放す言葉が次々と返ってきた。

みんなで本を読み、感じたことを語り合う——。一見シンプルな「読書会」が、組織に大きな変化をもたらすことがある。創業初期から“読書会カルチャー”を実践してきたオシロ代表・杉山博一氏に、読書会がもたらす心理的安全性とチームビルディングの効果について聞いた。

マネジャーに昇格した瞬間、最初に直面する課題の一つが「話し方」である。会議や全社会での発表、さらには1on1などの日常的な対話。立場が変われば、言葉に求められる役割は一気に重くなる。

これまでのように自分の成果を説明するだけでは不十分であり、チームをまとめ、未来を描き、部下のモチベーションを高めるための言葉が必要になるのだ。

では、マネジャーはどうすれば「語り上手」になれるのか。話し方トレーニングサービス「kaeka」を展開する株式会社カエカ代表取締役・千葉佳織氏に話を聞いた。

年に一度のストレスチェック。実施後、あなたの職場に何か変化はあっただろうか。

「結果を有効活用できている企業は、10社に1社程度」。9500社以上にストレスチェックサービスを提供する株式会社HRデータラボの三宅朝広代表は、多くの企業が宝の山であるデータを見過ごしている現状を指摘する。

なぜ同じ会社で、ある部署だけ離職率が高いのか。なぜ隣の課は活気があるのに、こちらは疲弊しているのか。その差を生む要因は、実はデータに表れている。

ストレスチェックを「義務」から「組織改善の武器」に変える方法を、三宅氏に聞いた。

日本橋浜町が「住みたい街」として急浮上している。「SUUMO住み続けたい街ランキング2024 首都圏版」で東京4位、ARUHI「本当に住みやすい街大賞2023 シニア編」では1位を獲得した。

この評価の背景には、まちづくりプロデューサー・水代優氏による地道な地域活性の活動がある。

地元から信頼を得るため、年間80日すべての町内会行事に参加。新旧住民をつなぎ、企業と地域の接点を作り、行政とも交渉を重ねてきた。そんな水代氏のタフな実践から、あらゆるビジネスに通じる合意形成の極意が見えてきた──。

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多民族・多宗教が共存するマレーシア。互いの文化を尊重するあまり「本音を言わない」風土が根付くこの地で、日本企業はいかに組織の活力を引き出すのか。

村田製作所のマレーシア拠点「ムラタ・エレクトロニクス・マレーシア」（以下、ムラタマレーシア）は、2024年から組織的な1on1を試験導入し、マネジメント能力の向上や組織風土の改善を進めている。

海外勤務歴13年を超える岸上幸生社長に、取り組みの成果と目指す組織像を聞いた。

（画像はすべてムラタマレーシア提供）

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一人ひとりのスキルを起点に仕事や育成を考える「スキルベース組織」への転換が進む今、マネジャーに求められるのは「部下のリスキリングの伴走者」としての姿勢だ。

これまで単なる個人の自己啓発として捉えられていたリスキリングは、欧米式の企業戦略と密接に結びつく「組織的な取り組み」へと進化している。社員のスキルを見える化し、本人のキャリア志向と会社の方向性を接続する。その鍵を握るのが、マネジャーの日常的な1on1だ。

この記事では、リスキリングの第一人者であるジャパン・リスキリング・イニシアチブ代表の後藤宗明氏のインタビューから、マネジャーがいかにして部下の成長と会社の未来をつなぐ存在になれるかを探る。

後藤 宗明（ごとう むねあき）
一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブ代表理事 　SkyHive Technologies 日本代表
2021年、日本初のリスキリングに特化した非営利団体、ジャパン・リスキリング・イニシアチブを設立。現在日本全国にリスキリングの成果をもたらすべく、政府、自治体向けの政策提言および企業向けのリスキリング導入支援を行う。

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部下には学びを求めるのに、自分は学んでいない——、そんな管理職は少なくない。

スキルベースで組織をつくる流れが加速し、リスキリングは企業にとって避けられないテーマになっている。しかし、部下の成長を促す立場にあるマネジャー自身が「学ぶこと」から距離を置いてはいないだろうか。

「学んでいない上司に、部下はついてこない」。そう語るのは、リスキリング支援を通じて数多くの企業変革に携わってきた後藤宗明氏だ。経営と現場をつなぐマネジャーこそが、変化の先頭に立たなければならない。

本記事では、管理職がなぜ・何を・どう学ぶべきかを掘り下げるとともに、リスキリングによって事業構造を変えた中小企業の実例や、組織に働きかける具体的なアクションまで、実践的な処方箋を紹介する。

後藤 宗明（ごとう むねあき）
一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブ代表理事 　SkyHive Technologies 日本代表
2021年、日本初のリスキリングに特化した非営利団体、ジャパン・リスキリング・イニシアチブを設立。現在日本全国にリスキリングの成果をもたらすべく、政府、自治体向けの政策提言および企業向けのリスキリング導入支援を行う。

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現代社会は「合意形成」そのものが困難な時代を迎えている。政治の世界では分極化が進み、SNSでは対話を欠いた議論が平行線をたどる。家庭では親子の価値観にずれが生じ、地域社会では多様な利害の調整が課題となっている。

企業も同様だ。かつては比較的同質的な価値観を持つメンバーで構成されていたが、今や異なる世代、多様な背景、様々な人生観を持つ人々が同じ職場で働いている。

従来のトップダウン型意思決定や暗黙の了解に基づく業務進行は機能しにくくなり、多様性を前提とした新しい形の合意形成が求められている。組織の目標と個人の価値観、上司の期待と部下の希望──これらの間に横たわる溝を埋め、真の合意を生み出すことが現代ビジネスリーダーの急務となった。

新シリーズ「ディープ・コンセンサス」は、表面的な妥協ではなく、厳しい対話を通じて本質的な合意を築く技術を探求する。

第一弾として、30年以上にわたり業界の壁を越えた合意形成を実践してきたPRのプロフェッショナルで、「本屋大賞」の立ち上げ、運営への参画、さらには博報堂ケトルでの数々の地方創生プロジェクトを通じ様々なステークホルダーと関係を築いてきた嶋浩一郎氏に話を聞いた。

（構成：樫本倫子　撮影：南 阿沙美）

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富士通の人事部門は、国内約8万人の従業員に対して1on1を強制しない。月1回30分の対話を推奨し、双方向のコミュニケーションを通じて自律性を育む支援をするが、積極的な介入はしない。「やらされ感でやっても意味がない」――この言葉に、ジョブ型転換を進める同社の人事哲学が凝縮されている。

1on1導入から4年。従業員一人当たりの年間実施回数は平均12.8回まで増加した。一方で、組織文化の変革が一朝一夕には進まない現実も見えてきている。

富士通の組織開発を担う野村哲也氏、同部門でコミュニケーション変革をリードする成田富男氏、秋田依里香氏に、「職場起点」で進める1on1の理想と現実を聞いた。

マヨネーズの老舗メーカーの研究所が、なぜ組織運営で脚光を浴びているのか。

キユーピーの基礎研究部門「未来創造研究所」は、徹底した対話重視の組織づくりでリンクアンドモチベーション主催の「Motivation Team Award 2025」優秀賞を受賞した。技術者集団を束ねる糀本明浩所長が語る、基礎研究に「相互理解」が不可欠な理由とは——。

神奈川・愛知で認可保育園13園を運営する中央出版では、保育士の離職リスクが顕在化し、園長のマネジメントスキル不足が組織課題となっていた。

保育事業のゼネラルマネジャーを務める岡田鉄平氏は、その解決策を「対話」に見出し、2023年に組織的な1on1を開始した。そのチャレンジは「制度の形骸化」との闘いでもあった──。