人材マネジメント

「方針は明確に伝えた」「目標は共有済みだ」「みんな理解しているはずだ」──多くの事業責任者がそう信じている一方で、現場では全く異なる現実が展開されています。

ある企業で実際に起きた事例があります。経営陣は幹部に対して事業方針を丁寧に説明したつもりでした。

しかし、試しに「理解した内容を紙に書いてもらう」という簡単なテストを実施したところ、15人の幹部のうち、社長がOKサインを出せる回答はわずか3人だけでした。

この事実は、多くの事業責任者が直面している深刻な問題を浮き彫りにします。

情報は伝達されているが、真の理解と腹落ちは起きていない。結果として、組織は同じ方向を向いているようで、実際にはバラバラの方向に進んでいるのです。

「現代マネジメントの父」と称され、マネジメントを体系的に提示したピーター・F・ドラッカー。彼の思想は、今なお世界中の経営者やビジネスパーソンに大きな影響を与え続けています。

しかし、「ドラッカーのマネジメントは難しそう……」「理論が古くて現代では通用しないのでは？」と感じている方も少なくないのではないでしょうか。

本記事では、マネジメントの初心者や、ドラッカーの思想に初めて触れる方に向けて、「ドラッカーのマネジメント」をわかりやすく解説します。彼が定義したマネジメントの意味から、五つの基本、心に響く名言、そして現代のビジネスシーンで実践するためのステップまで、網羅的にご紹介します。

この記事を読めば、ドラッカーのマネジメントがなぜ「思考の原点」として今こそ学ぶべきなのかが、きっとご理解いただけるはずです。

「辞めた人は裏切り者」——。そんな発想は、もはや時代遅れだ。終身雇用が当たり前だった時代、退職は“関係の終わり”を意味していた。だが今、キャリアの流動性が高まり、退職者との関係を切らない“オフボーディング”が注目されている。

「どう引き止めるか」よりも、「どう気持ちよく送り出し、どうつながりを残すか」が問われている。この記事では、人事やマネージャーが退職というプロセスにどのように向き合い、どのような意識と工夫が求められるのかを探っていく。

現場のマネジャーが疲弊している背景には、単なる業務量の増加やスキル不足ではなく、構造的な機能不全がある──。

前編では、この問題の本質を掘り下げ、改善には「役割」の再配分ではなく「機能」からマネジメントを捉え直すことが不可欠であることを明らかにした。しかし、組織に必要な「機能」をどう見極め、どのように再設計すればよいのか。

本記事では、リクルートワークス研究所が提示する六つの実践ステップを軸に、同所主任研究員・辰巳哲子氏の知見を交えながら、構造的な変革を実現する具体的方法論を紹介する。

「マネジャーとはこうあるべきだ」——そうした理想にふりまわされ、現場を支えるマネジャーが、多忙と疲弊にさらされている。多くの企業がこの状況に危機感を覚え、マネジャーの役割や業務の見直しに着手しているものの、現場の抜本的な変化につながっていないのはなぜか。

リクルートワークス研究所による報告書『マネジメントを編みなおす』では、その原因を「機能」への視点が抜け落ちていることに求めている。本記事では、同報告書の調査内容と、本研究プロジェクトを主導した辰巳哲子氏（リクルートワークス研究所・主任研究員）へのインタビューをもとに、マネジメントの再定義に向けた視座を提示する。

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少子高齢化、激しさを増すグローバル競争。変化の時代に企業が成長し続けるには、社員一人ひとりの「多様な個性」を活かすこと、特に「女性の活躍」が求められています。

「女性活躍推進法」は、単なる義務ではありません。あなたの会社を新しい成長へ導き、積極的にビジネスを動かす「攻めの戦略」です。

この記事では、なぜ今、女性活躍が重要なのか、そしてこの法律があなたの会社にどんな可能性をもたらすのかを、具体的なメリットや成功例、最新情報も交え、分かりやすくお伝えします。

市場の変化が加速するなか、競争優位の源泉は「個の卓越」から「集合知の設計」へとシフトしつつあります。多様な価値観や専門性を持つメンバーが組織に集う今日、個々の能力を単純に足し合わせるのではなく、知識とスキルの化学反応を意図的に生み出す仕組みこそが、持続的な成果を支えます。

しかし現実は、その理想から遠いのが実情です。人間関係の軋轢、役割期待のズレ、目標の形骸化——こうした構造的な摩擦は、潜在的な組織能力を静かに、しかし確実に損ない続けます。

問われているのは、チームという「場」の質です。メンバー一人ひとりの個性と能力が共鳴し、共通の目的へと収斂していく。そうした有機的な協働を可能にする基盤として、チームビルディングの実践的・理論的意義が、改めて問い直されています。

2023年、キユーピーが「アレルギー低減卵」の研究成果を発表すると、研究所には感謝の手紙や応援の声が寄せられるなど異例の反響となった。すぐには事業化が困難な基礎研究でも、社会課題への取り組みが人々の共感を呼び、企業価値を高める可能性があることを示した出来事である。

この研究成果を生み出したキユーピーの「未来創造研究所」では、対話を軸にした組織づくりで高い従業員エンゲージメントを実現している。研究者たちの創造性を引き出す取り組みの実態に迫った。（※肩書きは2025年6月時点）

辞めるわけではないが、仕事への意欲を失い、必要最低限の業務しかしなくなる──。そんな「静かな退職（Quiet Quitting）」が組織課題として注目されている。黙って与えられた仕事だけをこなす姿勢は、短期的には問題が表面化しづらいが、放置すればチームの熱量を奪い、組織の推進力を損なうリスクがある。

働き方の多様化やキャリア観の変化を背景に、「静かな退職」に至る理由は一様ではなくなっている。マネジャーは、こうしたメンバーとどう向き合えばいいのか。必要なのは、価値観を否定せず、現実的な対話と実務的な工夫によって、チーム全体の熱量を維持することだ。この記事では、その考え方と具体的なアプローチを提案する。

「部下が何を考えているかわからない」「上司が自分を認めてくれない」——職場における信頼関係の構築は、多くの企業が抱える課題だ。

パーソル総合研究所と九州大学が304名の管理職とその部下1,848名を調査したところ、職場の半数以上で信頼関係に問題があることが判明した。しかし同時に、信頼関係を改善するための具体的な道筋も見えてきた。

本調査に基づき、本記事では以下の三つを解説する。

　①　「相手から信頼されている」と実感する条件
　②　1on1が信頼関係に与える意外な影響
　③　部下を信頼できる上司とできない上司の決定的な違い

「頑張っているのに評価されない」——そんなモヤモヤを抱えた経験はないだろうか。

多くの場合、問題は”ちゃんとしている自分”を見せようとすることにある。真に評価される人が実践しているのは、「できていないことの開示」だ。

頑張りが報われないと感じているあなたが、より高い評価を獲得するための方法を紹介する。

人材の流動化、リモートワーク、複雑化する組織構造。こうした変化の中で、管理職──特に課長層が担う負荷は、かつてないほどに増加しています。

「部下に目を配りたいが、手が回らない」
「育成より、進捗確認と火消しで精一杯」
「指示は出しているのに、部下が自律的に動かない」

このような悩みは、決してマネジメントスキルが不足しているわけではなく、そうならざるを得ない構造になっているというのが実態のようです。

こうした負荷を真に軽減するには、スキルや制度以前に、マネジメント構造そのものを見直す必要があります。

そして、その構造改革の第一歩が「1on1の再定義」にあると考えられます。

一つの会社に長く勤めてきたマネジャーが、中途入社の部下のキャリア支援を任されることもある。しかし、キャリア観や価値観のギャップに戸惑い、「どう接すればいいか分からない」と悩む上司も少なくない。この記事では、プロパー社員である上司が中途社員のキャリア開発に向き合う際に感じがちな“身構え”の正体を明らかにし、効果的なキャリア面談を行うための心構えとアプローチを解説する。

「この人になら、メンバーやチームを任せられる」。そう思える“デキる上司”に共通する特徴とは何でしょうか。

部下の活躍や成長を、安心して任せられる上司。そんな存在に求められているのは、圧倒的な指導力や経験ではなく、日々の対話の中で発揮される、一見すると気づきづらい技術です。

今、1on1は多くの企業で制度化され、導入が進んでいます。背景にあるのは、従業員の自律や上司と部下の関係性の質が、組織の成果に直結する時代になったこと。変化が激しく、答えが一つではない時代においては、指示命令ではなく「問いかけ」「寄り添い」「支援する力」が求められているのです。

私たちKakeaiが150万回以上の1on1データを通じて見出したのは、そうした時代において信頼される上司が実践している、「感情の受け止め」「言語化の支援」「成果と成長の橋渡し」という三つの対話の技術です。

単に話すのではなく、“どう向き合い、どう聴き、どう残すか”。これらを意識した対話が、部下からの厚い信頼を生み、行動へと駆り立てる原動力となるのです。