人材マネジメント

医療現場では、1件の重大事故の背景に29件の軽微な事故、さらにその奥に300件のヒヤリ・ハットが潜んでいるというハインリッヒの法則が知られている。それらの事象の背景には、日常的なコミュニケーション不足という組織課題が横たわっているのかもしれない。 検査データの提供で診断を支える神戸大学医学部附属病院・検査部と、画像診断装置を駆使して医療を支える北海道大学病院・放射線部。この二つの専門部門が、1on1ミーティングを活用しながら、医療安全とワークエンゲージメントの向上に挑んでいる。 2025年2月、株式会社KAKEAI（カケアイ）は神大病院検査部の今西孝充臨床検査技師長と北大病院放射

人的資本経営とは何か 人的資本経営は、企業価値向上の鍵を握るのは「人材」であるという視点から、従業員の能力・経験・モチベーションを“資本”として捉え、積極的に投資を行っていく経営手法です。 従来は「人件費」というコスト発想で捉えられがちだった人材を、企業の長期的成長を担う重要な資本として位置付ける点が特徴といえます。 この考え方の根底には、18世紀のアダム・スミスや、ノーベル経済学賞を受賞したゲーリー・ベッカーなどが唱えた「人的資本論」があります。 人的資本論では、教育やトレーニングを通じて人が獲得した能力は、企業や社会に大きな付加価値をもたらすとされてきました。

昼夜問わず仕事に時間を割き、休日はスキルアップの勉強に勤しむ、誰よりも熱心な部下。それなのに、いつも目標は未達成――。頑張りが成果につながらない部下は、マネジャーにとって悩ましい存在だ。何とかしてあげたいと思いつつも、「こんなに頑張っているのに成果が出ないならどうしようもない」とあきらめてしまうこともあるかもしれない。 しかし、それだけの熱意がある部下が成果を出せないのは、その人だけの問題ではないはずだ。本稿では、期待と行動のミスマッチを解消し、信頼関係を基盤とした効果的なフィードバック・サイクルで、部下の潜在能力を最大限に引き出す具体的手法を解説する。部下の「頑張り」を「成果」に変え

「年上の部下を育てる」とはどういうことか。実はそれは、部下に上司を応援したいと思わせるような関係性を築くことから始まるのだ。 プライドを傷つけず、知見の共有を促し、適切なフィードバックで成長を支援する。本記事では、年上の部下が持つ豊富な経験と知識を最大限に生かしながら、チーム全体の成果を高めるための実践的アプローチを紹介する。年下の部下と年下の上司の協力関係が生み出す、新たな組織の可能性とは。 年上の部下に価値観を変えさせるのはNG？ かつての大企業であれば、役職も年功序列であったため、上司が年上というケースは少なかった。しかし、中途採用の社員が増えたことや、定年延長などに

あなたの下にいるエース、もっと成長させられますか？――業務では教えることが少ない、手のかからない優秀な部下に対して、多くのマネジャーは、自発的に成長していくことを期待しているかもしれない。しかし、そうしたエース級社員ほど、マネジャーが与える課題が成長速度を左右するのだ。 単なる指示出しを超えた、自律性を高めるフィードバック・サイクルで人材と組織の力を最大化する方法を紹介する。 エース級社員の「さらなる努力」には工夫がいる 仕事ができる社員があなたの部下になったとき、「仕事を任せることができてラッキーだ」と思うかもしれない。では、その部下が同期の中で一番の出世頭の、いわゆる「

あなたのチームに「将来の夢」を持たない部下はいないだろうか？　国の調査では、実に半数近くの社員がキャリアプランを描けていないという衝撃の事実が明らかになっている。「なりゆきまかせ」の姿勢は、個人の成長だけでなくチーム全体の停滞を招く。 しかし、優秀なマネジャーである読者であれば、あきらめるのはまだ早い。この記事では、部下の何気ない反応から「隠れた情熱」を掘り起こし、自発的な成長へと導くマネジャー必携の観察力・質問力・フィードバック術を徹底解説する。「好き」の種を見つけ、キャリアの轍を刻み始めるための実践的アプローチをマスターしよう。 「なりたいキャリアがない」正社員が約半数という

名選手の影に名コーチあり。名経営者の影にも名コーチがいます。 世界のデジタル産業革命をけん引し続けているシリコンバレーの地で、アップルのCEO、スティーブ・ジョブズやグーグルの元CEO、エリック・シュミットをはじめ、数多くの企業経営者に深い影響を及ぼした人物がいます。 それがビル・キャンベル。彼がコーチングした企業の時価総額を合わせるとトリリオン（1兆）ドルに達するとのことで、「1兆ドルコーチ」と呼ばれるようになりました。 そのコーチング哲学と生き様をまとめたのが「1兆ドルコーチ（著者：エリック・シュミットほか、発行：ダイヤモンド社）」。日本でも発行部数が17万部を超え、ア

とある事業部門で、若手メンバーの育成に取り組むマネジャーから「自分のできることしかやらないメンバーがいて困っている」という悩みを聞きました。 「自分のできることしかやらない」とは一体どのような状況なのでしょうか。マネジャーの期待とメンバーの言動にギャップが存在することは前提ですが、メンバーのスタンスや意欲の問題として捉えても状況は改善しません。 この課題の背景には、マネジャーがメンバーの心理や状況を十分に理解できず、「やる気がない」といった誤った解釈をしてしまうことや、期待していることがうまく伝わっていないといったコミュニケーションのズレがあることが少なくありません。本コンテンツ

巷には「1on1入門」のコンテンツが数多く存在します。それらは、対話力、コーチングスキル、傾聴力といった「コミュニケーション」にまつわる「能力・スキル」の解説しているものがほとんど。 その一方で、あまり語られることがないのが「仕組み化」という切り口。特に1on1に対して苦手意識を持つ人であれば、「スキル」よりも「仕組み」に注目する方が成果を出せることがあります。 そこで今回、4つのコツとステップで1on1を軌道に乗せる仕組みを紹介します。 これはある企業500人を対象にした1on1の実証試験を基にしています。半年後に、売り上げや離職率にして最大2割ほどの改善がみられました（

「3年目にもなって、まだこの程度なの？」 伸び悩む若手社員に対して、先輩社員であればそんなことを思う場面もあるだろう。マネジャーであれば、育成の難しさに焦りを感じることもあるかもしれない。しかし、成果が出ていない若手にこそ、最大の成長可能性が秘められている。むしろ、ハイパフォーマンス社員への過度な支援が、組織全体の成長を止めていたとしたら？　本稿では150万回を超える1on1データから見えてきた、"伸び悩む若手"を"組織の原動力"へと変える、実践的育成アプローチを紹介する。 「ハイパフォーマー」ばかりに目をかける上司たち 新人の時代を過ぎ、入社3年目あたりからは、若手社員も

「私にマネジメントなんてできるのだろうか」 そんな不安を抱えながらも、新任マネジャーは日々奮闘している。かつての「一人で頑張るマネジメント」から、「組織で育てる」時代へ。新任マネジャーの成長に必要なのは、上司という「補助輪」と、「当たり前」を超える勇気だ。 本稿では、新任マネジャーを育成する組織づくりのポイントを、経験学習モデルの理論的背景や資生堂の実例を交えながら解説する。マネジメント人材の成長を支える新しい育成の形を見ていこう。 「できるプレイヤー」が陥るマネジャー昇進時の落とし穴 「管理職になんかなりたくない」という会社員が多いなかで、新任マネジャーを引き受ける

「私の頃はこうだった」――かつては通用したその言葉が、今や若手の心に響かない。AI技術やデジタル化の波、多様な価値観を持つ中途採用者の増加など、ミドルマネジャーを取り巻く環境は激変している。経営幹部は、従来の経験則が通用しない時代に、いかにしてミドルマネジャーを育成すべきか。本稿では、その具体的な方法論を紐解いていく。 「昔はこうだった」が通用しない……マネジャー育成に異変 会社として育てるべき人材は、若い人ばかりではない。マネジャークラス、特にマネジャー歴が10年を超えるミドルマネジャーの成長度合いは、事業の成長に直結すると言ってもいいほどの影響力があるものだ。 このミド