【疑問解明】1on1で部下の主体性を引き出す上司は、何をしているのか

正解を持たない上司は、何を差し出せるのか

加藤　大きな時代の変化の中で、ミドルマネジャーの役割の拡大が指摘されています。樋口さんはこの先、上司の役割はどう変わっていくとお考えですか。

樋口　正解がわからない時代にあって、上司が部下に指示を出し、管理するスタイルには限界が来ていますよね。管理やコントロールから、導くことへ比重を移していく。そのとき上司が提供できるのは、コーチングや正当な評価といった、部下が仕事に取り組むための資源です。上司は部下にとって一番の支援者であるべきだと思います。

加藤　AIが日々進化する中で、現場の若手メンバーのほうが最新の知識に精通していることも珍しくなくなりました。そうした環境では、メンバーの知見を生かせるよう現場を支える姿勢が、これまで以上に上司に求められるのかもしれませんね。

樋口　だからこそ、1on1で上司が「何か手伝えることはある？」と聞くのは、いまや定番じゃないですか。予算が足りないのか、時間が足りないのか。部下の困りごとを把握し、必要なリソースを提供する。部下が「やらされ感」ではなく主体的に動くためには、適切な裁量を与えることも重要です。

加藤　逆に、過剰なマイクロマネジメントは部下に「任されていない」と感じさせ、信頼関係が崩れるだけでなく、部下の動きが小さくまとまってしまう弊害もありますよね。皆川さんは、どうお考えですか。

皆川　私たちが向き合っている企業の皆様も、「かつての成功体験が通用しなくなっている」と口をそろえておっしゃいます。では、何をもって上司といえるのか。樋口さんの見解と重なりますが、一言でいえば、「部下の仕事を前に進めることをサポートする存在」だと思います。

上司の役割は、答えを与えたり評価をしたりすることから、メンバーが自分で動ける領域を広げることへと移っていく。明確な答えがない以上、部下と一緒に考えて答えをつくり、部下が抱える目詰まりを取り除きながら、この先の道筋を一緒に描いていく。そうした姿勢が、上司に強く求められているのではないかと感じます。

部下の育成を、ミドルマネジャー一人に委ねない

加藤　いまの管理職の多くは、自分が部下だった頃、上司から答えや指示を与えられて育ってきました。にもかかわらず、自分の部下に対しては、答えを与えるのではなく、コーチング的な姿勢で接することが求められています。

自分が受けたことのない関わり方を身につけるのは、簡単なことではなく、そこに苦労されている方が多い印象です。姿勢をうまく切り替えられている管理職には、どんな共通点がありますか。

皆川　私たちがご一緒している企業のミドルマネジャーは、ほぼ100%がプレイングマネジャーで、皆さん苦労されています。その中でうまく上司像を転換できている方には、二つの共通点があるように思います。

一つは、使命感と現実的な判断です。「若い世代が会社に健全なロイヤルティーを持つためには、いまの30、40代が何とかしなければいけない」「課せられた成果を出すには、メンバーを支援するしかない」そう考えて、自らスタイルを変えています。

もう一つは、組織のあり方です。上司像を転換できている方がいる組織では、部下の育成をミドルマネジャー一人に任せていません。たとえば、「メンバーAさんにもっと力を発揮してもらうにはどうすればいいか」ということを、課長が部長やほかのマネジャーに気軽に相談できる体制になっている。つまり部下の育成を、組織全体で担っているのです。

加藤　それはいいですね。縦・横・斜めという関係の網の目が多いほど、組織の関係資本は充実します。「部下のことはすべて直属の上司が見るべきだ」という暗黙の了解があると、ミドルマネジャーは苦しくなりますが、先輩や横の関係の人が面倒を見るようになれば、組織の風通しもよくなっていくのでしょうね。

コーチングが届かないメンバーに、何から始めるか

加藤　樋口さんは、働きがいを左右する要因の一つとして、部下が「自分で決めた」と感じられる「自己決定感」を挙げていますね。本人次第の面もありますが、上司はどう働きかければ、部下の自己決定感を高められるのでしょうか。

樋口　鍵になるのは、上司が聞き役に回り、部下自身に「やりたい」と言ってもらうことです。そのための手法がコーチングで、「答えは本人の中にある」という考え方が基本にあります。

ただ、管理職がコーチングを身につけるのは簡単ではありません。多くの企業がリーダーシップ研修にコーチングを取り入れていますが、半日のロールプレイングだけでは、終わったあとに忘れてしまいますよね？　

だから私の所属先では、選抜された管理職にプロのコーチをつけ、管理職自身が継続的にコーチングを受けられる環境を用意しています。コーチとのやり取りに触発された管理職が、同様の姿勢で自分の部下に接するようになり、コーチングが組織の中で伝播しく流れが確認できました。

別の形で、コーチングの定着に本気で取り組む企業も出てきています。ある大手製造業では、選抜された管理職にプロのコーチを3カ月伴走させた上で、実際に部下へコーチングをさせ、その成果をモニタリングと聞きます。

加藤　それは本格的ですね。

樋口　いずれにせよ、コミュニケーションを通じて、部下から「この仕事やらせてください」「私がやります」という言葉を引き出すことがゴールです。その意味で、ミドルマネジャーには、部下が自ら口にするまで待つ「忍耐力」も求められるかもしれません。

皆川　ただ、待っていても、そうした言葉がなかなか出てこないメンバーもいます。マネジャーの方から最近よく聞くのは、仕事への熱がすっかり冷え込んでいるメンバーが2、3割いて、コーチング的に関わっても、組織が望まない方向に話が進んでしまい困っていると。

マネジャーとメンバーの間で現状認識が大きくずれているなら、コーチングの前に、状況に対する認識や見方をすり合わせるためのコミュニケーションが必要なのではないでしょうか。

樋口　まさに。そうしたメンバーには、自己認識が欠けていることが多いと思います。自分の実態と自己認識のずれを受け入れられないと、人は変われませんし、パフォーマンスも変わりません。だから上司は、そのずれに気づかせてあげる必要がある。

私の会社では先日、人事部門全体で、仕事の進め方や人との関わり方の傾向をタイプ分けするアセスメントを行いました。同じタイプ同士で集まり、心地よいと感じる接し方や仕事の任され方を発表してもらったのです。

上司と部下、そしてチーム全体で、互いの特性を知っておくことは重要です。自分とは考え方の違う部下の思考回路をある程度理解してあげなければ、部下はつらいだけ。上司には、相手に合わせて柔軟に接する力が求められます。

皆川　こういう話になると、「上司はどこまで部下に合わせるべきか」という議論になりがちですよね。そこには「部下に合わせて調整しなければいけないのか」という疑問も含まれていそうですが、それは違うのかなと。

上司は部下の仕事が期待する水準に届いているかどうかをしっかり見極め、必要なフィードバックを与える。この役目を果たすことは大前提で、その上で関わり方を部下のタイプに合わせていく。それが「部下に合わせる」ということだと理解しています。

樋口　おっしゃる通りだと思います。たとえば、目標設定一つとっても、慎重で保守的な部下は、低い目標を立てがちです。その場合は、上司が目標を引き上げ、期待する水準にそろえる。反対に、自信を持っている部下は、水準より高い目標を自ら立てる傾向にありますが、それなら、そのまま任せればいい。ただし、その高い目標を達成したときは、きちんとプラスで評価しないと不公平になります。こうした調整をするのも、上司の役割でしょうね。

皆川　ここまでお話を伺っていて、1on1でいきなり部下に「この時間をどう使いたい？」と聞いても、本当の意味での自己決定にはならないのだと感じました。期待する水準を共有し、互いの見方や取りうるアプローチをすり合わせておく。その手前の話をきちんとしておくことが、重要なのだと思います。

1on1は「次に何をやるか」を決める場

加藤　皆川さんは、1on1で話したことを次の行動につなげる「行動接続」の大切さを指摘されています。上司と部下が互いを理解したうえで、1on1を実際の仕事の前進につなげていくためには、上司は何を意識すればいいでしょうか。

皆川　ベースになるのは、メンバーが1on1に何を期待しているかをつかむことです。アドバイスが欲しいならアドバイスをし、一緒に考えてほしいなら一緒に考える。そうして話し合った内容を踏まえて、次回の1on1までのネクストアクションを決めます。その際、上司は行動の選択肢を広げ、その中からメンバー自身に決めてもらうことが重要です。こうした話の進め方は、ある程度手順化できると思います。

コミュニケーションスキル自体を短期間で高めるのは非常に難しいですが、1on1の進め方を一つの「型」として覚え、実践することなら、誰にでもできます。これは、対話の質を確保する上でも、有効な方法だと考えます。

樋口　1on1で決めるネクストアクションの候補は、部下自身がすでに薄々考えていることが多いんです。ただ自信が持てなかったり、プランAとBで迷っていたりする。上司はそれを聞いて、適切な支援をすればいい。

ただし、皆川さんが言われた通り、話を聞いて終わりにせず、最後に何をやるかまで決めきることが大事です。そのためには、1on1の進め方を上司と部下の共通認識にしておくといい。1on1の最後には必ず「では、次に何をやりますか」と聞かれる。そうした流れが共有されていれば、1on1は行動につながっていきます。

1on1は、仕事のパフォーマンスを上げるために部下が何をし、上司がどう支援するかを決める場です。そこが曖昧なままだと、1on1は形骸化していきますよね。

（取材・構成：下元陽、撮影：小島マサヒロ）

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【形骸化を招く】「1on1は部下のための時間」を、取り違えていないか？