専門性や我流に固執しがちな「即戦力」を、早期適応へ導く1on1の進め方

前の職場の「当たり前」が通じなくなるとき

──宮崎さんは法律事務所で弁護士として働いたあと、事業会社の法務に移籍されています。移ってみて、どのような違いを感じましたか。

宮崎　仕事の進め方がまったく違いました。法律事務所では、企業の担当者がある程度論点を整理してから相談してくれます。ところが事業会社では、「この契約書で大丈夫ですか」と書類だけが回ってくる。どんな取引で、何が心配で、いつまでに判断が必要なのかもわかりません。当時の私は「質問を整理してから来てください」と返していました。

でも、何が法的な問題かわからないからこそ、法務に相談に来るのです。こちらから話を聞き、背景や目的を理解しながら論点を一緒に整理する。それも法務の大切な仕事だと、少しずつ気づいていきました。

会議での立場も違いました。法律事務所の弁護士としては『コメントをお願いします』と意見を求められましたが、社内の会議では、法務だからといって意見を求められるとは限りません。自分から議論に入っていく必要がありました。

──事業会社で求められる動き方の違いは、法律の専門家に限った話ではなさそうですね。

宮崎　専門職として外から組織に入った人なら、多かれ少なかれ同じような違いに戸惑うと思います。私の場合、入社して間もないころは、周囲の振る舞いの意味がつかめないこともありました。関係者の方々に挨拶に伺うと、たいていの方がまずご自分の部署の組織図を見せてくださいました。そのときは、なぜ組織図なのかと不思議に思うばかりでした。

仕事をするうちに、会社の中で仕事を進めるには、どの部署が何を担い、誰が意思決定をするのかを理解しておくことが大切なのだとわかってきました。専門性を磨くことに力を注いできた人ほど、こうした組織の動き方を学ぶ機会がなかったりします。迎える側には、長くいる人には当たり前のことでも、外から来た人には見えていない場合があると知っておいてほしいですね。

──事業会社で求められる動き方とは、言い換えれば会社からの期待でもあります。宮崎さんが、ご自身への期待を読み違えていたことに気づいたきっかけは？

宮崎　当時の私は、頼まれた仕事を何でも引き受けていました。広告のチェックでは、法的な確認だけでなく、日本語の言い回しの修正まで頼まれ、それも引き受けていたほどです。

毎日とても忙しく、上司に頑張りを認めてほしくて、1on1で「仕事が多くて、家に持ち帰ってやっています」と伝えました。上司はシンガポールにいて、1on1は電話でした。すると、電話越しに舌打ちが聞こえたんです。そして「家に持ち帰ってまで仕事をすることは期待していないし、評価もしない。優先順位をつけて、低いものは断りなさい」と言われました。

どう断ればいいのかと聞くと、頼んできた人に「Use your brain（自分の頭で考えて）」と言えばいい、という答えでした。さすがにそのままは言えないので、「一度ご自身でも確認してから持ってきていただけると助かります」と返すようにしました。広告の日本語表現のように、本来は担当部門で確認すべきことまで、法務が引き受ける必要はないのです。

上司も「マーケティングの責任者には私から話しておく」と言ってくれました。断れと言うだけでなく、私が本来の仕事に集中できるよう、環境まで整えてくれたのです。

──会社が法務の宮崎さんに本当に期待していたのは、どんな仕事だったのでしょうか。

宮崎　訴訟対応など、法務の専門性が必要な重要案件です。広告の日本語を直せば感謝されますし、感謝されればうれしい。でも、目の前の依頼にすべて応えることと、期待された役割を果たすことは同じではありません。何でも引き受けて訴訟対応がおろそかになれば本末転倒です。

早く認められたい一心の中途入社者は、自分ではなかなかそれに気づけません。だから上司には、頑張りを認めたうえで「そこに時間をかけることは期待していない。あなたにはこちらに力を注いでほしい」と、優先順位をはっきり伝えてほしいのです。

入社直後の1on1で、上司は何をすり合わせるべきか

──専門職をはじめ独自の経験を持つ人は、組織になじむまでに時間がかかるぶん、すり合わせは早く始めたいところです。宮崎さんもご著書で、段階を踏んでズレを調整する中で1on1を生かすよう勧めています。入社直後の1on1では、上司は何を話せばいいのでしょうか。

宮崎　まず、会社が何を目指し、どんな課題を抱え、その解決になぜあなたの経験が必要なのかを、上司が自分の言葉で伝えることです。同時に、本人の得意なことや取り組みたいことも聞いてください。

会社の期待と本人の考えは、一致するとは限りません。法律事務所での私は、判例や文献を調べ尽くしてから見解を示すことを大切にしていました。でも事業会社では、いつもそれが求められるわけではありません。むしろ、判断しなければならない期限をつかみ、その時点でのリスクと選択肢を示すことが求められます。何を優先し、どこまで検討し、いつまでに答えを出せばよいのか。上司には、それらを具体的に伝えてほしいと思います。

短期の成果と長期の成果を分けて伝えることも大事です。まずはどのような結果を出してほしいのか、ゆくゆくはどんな役割を担ってほしいのか。分けて伝えれば、本人も今どこに力を注ぐべきか判断できます。

──組織が求める仕事の中で、転職組がどこでなら力を発揮できるのか。上司はどう見極めればいいのでしょうか。

宮崎　周りがその人の何を頼りにしているかを見ることです。私も「宮崎さんは難しい話を整理してくれるので助かる」と言われて、初めてそれが強みだと気づきました。たとえば、会議のあとに「さっきの質問で論点が整理されましたね」と一言かけるだけでも、本人は自分の生かしどころがわかってきます。

──入社直後のすり合わせを起点に、その後の1on1はどう組み立てていけばいいのでしょうか。

宮崎　最初の1か月は毎週、その後も月1回程度は話す機会を設けたいですね。初めは「入社前の想像と違う点は」「困っていることは」と聞き、状況を理解する。慣れてきたら「今、何を優先すべきだと考えていますか」と尋ね、認識が違えば率直に伝える。

本人が一生懸命取り組んでいても、期待する成果につながっていなければ、そのことをはっきり伝える必要があります。私も部下には、早いうちに自分が期待しているところと違うと思ったところは違うとはっきり伝えました。自分が上司から早いうちに言ってもらってよかったという経験があるからです。

また、大切なのは、話して終わりにしないことです。何を変えるのか、上司はどのような支援をするのかを具体的に決め、次の1on1で確認する。改善が見られなければ、その理由を話し合い、必要な対応を考える。1on1は単に話を聞く場ではなく、本人が力を発揮できるよう、上司と部下がともに行動を変えていく場だと思います

──専門職の部下を迎える上司が、同じ領域の出身とは限りません。上司が別の職種の出身である場合、1on1で話すことはどう変わるのでしょうか。

宮崎　部下と同じ専門知識は要りません。ただ、わからないからと任せきりにするのも違います。私も法務を離れて社長になってからは、工場長や開発の担当者など、専門外の人たちと話す立場になりました。そこで大切にしていたのは、好奇心と探求心です。どんな課題に取り組み、何を実現しようとしているのか。わからないことは素直に聞き、相手の仕事を理解しようとする。

専門外の上司の素朴な質問は、部下にとっても、自分の仕事の価値を説明し直す機会になります。専門的な判断は尊重しつつ、会社として何を優先すべきかを一緒に考えることです。

中途入社者の「違和感」を、組織の改善につなげる方法

──1on1で違和感を聞くと、前の職場と比べて「この会社のこの部分がおかしい」という批判が出てくることもあると思います。上司はどう受け止めればいいですか。

宮崎　批判と受け止めず、なぜそう感じたのかを聞いてほしいと思います。長くいる人には見えなくなった問題に、新しい人が気づくこともあるからです。

私も転職直後、規程やルールが足りないと感じ、同期の仲間と「この会社、おかしい」と話していました。でもその会社は、意思決定のスピードを重視していた。上司に相談すると、スピードを損なわずに、本当に必要なルールと現場に任せてよいことを見極めればいい、と助言をくれました。私の違和感を否定せず、背景を説明したうえで、生かし方を示してくれたのです。

逆に私が上司になってから、中途入社のメンバーに「この定例会議は何のためですか」と聞かれ、考え直した結果、その会議をやめたこともあります。新しい人が会社を学ぶだけでなく、会社も新しい人の視点から学ぶことが大切です。

組織の力学は、誰との1on1で学べるか

──転職組にとって、組織全体の力学を知ることが大きな課題だとすれば、自部門の外にいるキーパーソンとも1on1の場を設けたほうがよいのでしょうか。

宮崎　そう思います。他部門の責任者など、上司以外の人と話す機会は大切です。最初の会社では、相談相手のバディと、キャリアを後押しするメンターがつき、入社当初から面談が組まれていました。会社をいろいろな角度から理解でき、相談できる人も増えます。

ただ、入社したばかりの人が、いきなり他部門のキーパーソンに声をかけるのは難しいものです。そうした仕組みがない会社なら、上司が話しておくとよい相手を紹介し、1on1の場をつないであげてほしいと思います。

──社内の動き方をつかむまでのあいだ、上司は転職組に、どう仕事を任せていけばいいのでしょうか。

宮崎　段階を踏んで任せるとよいと思います。専門性を生かせる仕事は早くから任せる一方、社内事情がわからないうちに部署間の調整まで一人で背負わせると苦労します。最初は上司と一緒に会議に出て、議論のまとめ方や調整の仕方を見てもらうのもいい。私も会議をうまく回す方に「どんな準備をされたのですか」と尋ねながら学びました。

即戦力として採用したからといって、最初から何でも一人でできるわけではありません。その人の力が生きる環境を整えることも、迎える側の大切な役割だと思います。

（取材：樫本倫子、撮影：小島マサヒロ）