メンバーへの関わり

ジョブ型雇用・人事が浸透してから、はや5年。

昨今でも、「ジョブ型によって30代の管理職抜擢が増えた」といったニュースをよく見かけます。2024年夏には政府が「ジョブ型人事指針」を公表するなど、官民挙げての「ジョブ型推し」の様相を呈しています。

人事の領域では珍しく（失礼！）、一時のブームで終わらずに浸透しつつあるジョブ型。ジョブ型によって本当に日本の雇用・人事は変わるのでしょうか。

もっとも、その前に踏まえておくべきことがあります。それはジョブ型ほど勘違いされている概念はないということです。「ジョブ型で実力主義が加速する」といった表層的な理解よりもはるかに深い、日本の雇用・人事にまつわる核心を掘り下げる必要があります。

そこで今回登場する極めて重要な概念が「単線キャリアパス」というもの。おそらく聞いたことがない言葉でしょう。その知名度の低さとは裏腹に、日本の人事課題を理解するうえで最も重要な概念となります。この単線キャリアパスを軸に日本型雇用・人事のあるべき未来を紐解きます。

自らを「社会生態学者」と名乗ったピーター・ドラッカーは、「すでに起こった未来」という概念を提唱しました。

多くの場合、未来の予測は困難です。とはいえ、短期的な変動はあれど、長期的には一定の方向に進むことがほぼ確実なこともあります。例えば、出生率の低下に伴う人口動態や、社会のデジタル化などがそれに該当します。

ただし、そうした未来（変化）は、初期の頃には社会からはほとんど認知されません。変化の萌芽から世間からの認知までにタイムラグがあることを踏まえ、ドラッカーは「すでに起こった未来」と表現したのです。

現在の日本企業におけるすでに起こった未来はなんでしょうか。その一つが「30代離職」の増加ではないでしょうか。

業績そのものは堅調な企業であっても、「中堅社員」と呼ばれるこの層の流出が進行しているケースも。まるでボディーブローのように時間をかけてじわじわと効いてくる、忍び寄る危機です。

日本企業がずっと掲げてきた「人を大切にする」という標語。今ほどその標語の意味を再考することを迫られている時代はありません。そこで本連載を通じて、企業の成長の源泉である人事・雇用における「すでに起こった未来」を深掘りしていきます。

現代のビジネスはVUCA（不安定・不確実・複雑・曖昧）が常態化し、想定外は“例外”ではなく“前提”です。

失敗や混乱に直面した際、ただ耐えるのではなく、学び直して立ち上がる――その力が「レジリエンス（精神的回復力）」です。

本稿では、レジリエンスの定義と背景から、因子・尺度、類似概念との違い、個人と組織の特徴、向上メリット、六つの特性、測定・可視化、具体的な鍛え方までを体系的に解説します。

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部下へのフィードバックは、個人の成長や組織のパフォーマンス向上に不可欠です。しかし、部下の性格や心理状態によっては、フィードバックが困難になるケースがあります。

「フィードバックがしやすい・しにくい」という問題の根本には、「部下が上司に期待する役割の違い」が大きく影響しています。

この期待役割のズレを上司が理解し、望ましい方向へ調整することが、フィードバックを円滑化させ、組織全体の成長や生産性向上につながります。

本記事では、フィードバックが難しい部下の5パターンを分析し、それぞれの心理状況と上司が取るべき対応策を解説します。

今あなたの目の前にいる部下は、「『目標設定』という名の茶番に付き合わされている」と思っているかもしれない――。

上司と部下で毎年繰り返される「目標設定」。ここで決められた「目標」は本当に部下の成長のためになっているとあなたは言い切れるか。形骸化したMBO（目標管理制度）が企業の競争力を奪う時代に、部下の成長と事業成果を同時に実現する「勝てるマネジメント」のフレームワークを考える。

市場環境が大きく変化する中、時代の要請に応える経営手法として注目を集めているのが「人的資本経営」です。本記事では人的資本経営の本質をわかりやすく解説します。

少子高齢化の進行と人手不足、さらにはテクノロジーの進化による働き方の多様化が進むなかで、重要性が高まる「働き方改革」。そのポイントをわかりやすく解説します。

昼夜問わず仕事に時間を割き、休日はスキルアップの勉強に勤しむ、誰よりも熱心な部下。それなのに、いつも目標は未達成――。頑張りが成果につながらない部下は、マネジャーにとって悩ましい存在だ。何とかしてあげたいと思いつつも、「こんなに頑張っているのに成果が出ないならどうしようもない」とあきらめてしまうこともあるかもしれない。

しかし、それだけの熱意がある部下が成果を出せないのは、その人だけの問題ではないはずだ。本稿では、期待と行動のミスマッチを解消し、信頼関係を基盤とした効果的なフィードバック・サイクルで、部下の潜在能力を最大限に引き出す具体的手法を解説する。部下の「頑張り」を「成果」に変えるマネジメントの新たな視点とは。

あなたのチームに「将来の夢」を持たない部下はいないだろうか？　国の調査では、実に半数近くの社員がキャリアプランを描けていないという衝撃の事実が明らかになっている。「なりゆきまかせ」の姿勢は、個人の成長だけでなくチーム全体の停滞を招く。

しかし、優秀なマネジャーである読者であれば、あきらめるのはまだ早い。この記事では、部下の何気ない反応から「隠れた情熱」を掘り起こし、自発的な成長へと導くマネジャー必携の観察力・質問力・フィードバック術を徹底解説する。「好き」の種を見つけ、キャリアの轍を刻み始めるための実践的アプローチをマスターしよう。

「年上の部下を育てる」とはどういうことか。実はそれは、部下に上司を応援したいと思わせるような関係性を築くことから始まるのだ。

プライドを傷つけず、知見の共有を促し、適切なフィードバックで成長を支援する。本記事では、年上の部下が持つ豊富な経験と知識を最大限に生かしながら、チーム全体の成果を高めるための実践的アプローチを紹介する。年下の部下と年下の上司の協力関係が生み出す、新たな組織の可能性とは。

業務で教えることが少なく、手のかからない優秀な部下。多くのマネジャーは、そうした部下が自発的に成長していくことを期待しているかもしれない。しかし実際には、エース級社員ほど、マネジャーが与える課題によって成長速度が変わる。

また、頼もしさとは別の感情を抱くマネジャーもいる。自分より詳しい。判断が速い。指示に納得しないことがある。優秀だけど、扱いづらい。そのような戸惑いは、決して珍しいものではない。

本稿では、優秀すぎる部下を前にしたときに上司が陥りやすい落とし穴を整理しながら、部下の力を削がずに伸ばすマネジメントの方法を考える。

名選手の影に名コーチあり。名経営者の影にも名コーチがいます。

世界のデジタル産業革命をけん引し続けているシリコンバレーの地で、アップルのCEO、スティーブ・ジョブズやグーグルの元CEO、エリック・シュミットをはじめ、数多くの企業経営者に深い影響を及ぼした人物がいます。

それがビル・キャンベル。彼がコーチングした企業の時価総額を合わせるとトリリオン（1兆）ドルに達するとのことで、「1兆ドルコーチ」と呼ばれるようになりました。

そのコーチング哲学と生き様をまとめたのが「1兆ドルコーチ（著者：エリック・シュミットほか、発行：ダイヤモンド社）」。日本でも発行部数が17万部を超え、アマゾンには2000件以上ものレビューが付いています。

そんな希代の名コーチは、元々はラグビーのコーチをしていました。そこで養った人間と組織への観察眼、そして人たらしの術がビジネス界でいかんなく発揮されたのです。

シリコンバレーといえば「デジタル」や「テクノロジー」、そして「戦略」に長けた印象があります。しかし、ビルが重視したのが「コミュニティ（人間関係など）」や「誠実さ」、「実行力」でした。

これらは、猫も杓子も「DX」と口にする今の時代からすると泥臭いテーマ。でも、そこに古今東西不変のチームマネジメントの神髄があります。今こそ名コーチに学んでみませんか。

＜プロフィール＞
‍ビル・キャンベル（ウィリアム・ヴィンセント・キャンベル・ジュニア、1940年8月31日 - 2016年4月18日）。アメリカンフットボールの選手とコーチを経て実業界へ。1997～2014年アップル取締役。2001年にグーグルのコーチ就任。ツイッター（現X）やアンドリーセン・ホロウィッツ、元米副大統領アル・ゴアのコーチも務めた。

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