会議を紛糾させない「真の根回し」とは？  異色の弁護士が明かす合意形成の流儀 

「専門家の正論」だけではまとまらない

――事業会社の法務部門で働いていたとき、社内の合意形成で大きな挫折を経験されたそうですね。

宮崎　20年ほど前、法律事務所から事業会社に移って間もない頃のことです。会社が訴訟を抱えていて、裁判所から和解を打診されました。会社としての判断を取りまとめるのが私の役割で、関係者を集めて、和解を受け入れるかを議論する社内会議を開きましたが、結果は惨憺たるものでした。

法律事務所時代の私は、クライアントに専門家として意見を出し、そこから先の判断は相手に委ねていました。事業会社でも同じように「正しい助言」をすることが求められていると考え、「今回の訴訟では和解に応じるのが合理的です」と繰り返しました。しかし議論は一向に噛み合わず、会議は紛糾したまま終わりました。

――「合理的な案」を示したのに、なぜ会議は動かなかったのでしょうか。

宮崎　私が示したのは、「裁判の見通しからすれば、和解が得策である」という訴訟の観点からの判断にすぎず、会社が意思決定する材料としては十分ではなかったからです。和解という決断を下すことは、裁判を終わらせるだけでなく、その後の取引や支払いにも関わってきます。それらの対応に追われるのは各部門です。だからこそ、会社としては部門ごとの事情も勘案した判断が求められます。

たとえば、製品開発部門は「製品に瑕疵はなかったと認めさせたい」。事業部門は「揉めた相手だけれど、取引は再開したい」。ファイナンスは「示談金を払うなら、払うだけの理由がほしい」。社長は「揉め続けていること自体が他のお客様の目にどう映るか」を気にしている。それぞれにまったく違う思惑があるのに、私は事前に一人ひとりの事情を聞き、合意をつくるための調整をしていなかったのだから、紛糾するのは当然です。

最後は見かねた社長が「自分が決める。ファイナンスの承認も自分が取る」と引き取ってくださいました。本当は、会社が決めるための材料を私が揃えなければいけなかったのですが。

――いまなら会議をどう進めますか。

宮崎　まず会議の前に各部門をまわって経緯を説明し、何を重視して判断するのかを一人ひとりに聞いておきます。そのうえで、和解した場合としなかった場合とで裁判の見込みと各部門の懸念点がどうなるかを比べ、法務としてどちらを推すかも添えた資料を、事前に配っておく。そうすれば当日は、どちらを選ぶかの議論に時間を使えます。

根回しというと裏取引のように敬遠されがちですが、私はむしろ、組織のコラボレーションを育てる前向きな文化だと思っています。

反対派と合意するための話し方

――部門をまたいで合意をつくる際、事前に話を聞きに行った段階で反対の声が上がることもあると思います。そうした反応には、どう向き合えばいいのでしょうか。

宮崎　前例のないことや新しいことを目の前に差し出されたとき、誰しも最初は「やりたくない」「そんなの無理だ」と身構えるものです。そのとき無理に説き伏せようとせず、「何があればその懸念は晴れますか？」「具体的に何があればできますか？」と問いを重ねていく。そうやって、賛成できる条件と、それをいつまでにどう満たせばいいのかを聞き出します。

また、新しいことを始めたい部署にも、反対する部署の条件を満たせなかった場合の代替案を会議前に聞いておきます。そして会議の場で、反対する部署の条件と、進めたい部署の代替案をテーブルに並べる。そうすれば、「賛成か反対か」という感情のぶつかり合いが、「どうすれば実現できるか」という設計の話に変わっていきます。

――そのような進め方で、話をまとめた経験はありますか。

宮崎　スリーエム ジャパンの社長時代のオフィスの見直しです。コスト削減のため、米国のグローバル本社から「全世界でオフィスを一律に削減する。支店は閉鎖し、日本の本社もレンタルオフィスに移転せよ」という指示が降りてきました。日本の現場に伝えると、「そんなことできるわけがない！」と猛反発。本社には「日本を説得できました」と報告できるスマートなリーダーでいたかったのですが、当時の私は当初現場の反応を本社にそのまま戻すだけの「伝書鳩」になっていました。

もちろん、現場の言い分を本社に右から左へ流すだけでは、話は一向に前に進みません。状況を打開するには、別の手を打つ必要がありました。そこでまず、「できるわけがない」という現場の反発を、「グローバル本社の方針を日本で実行すると、どこでつまずくのかを教えてくれる声」と捉え直すことにしたんです。

――視点を置き換えたことで、何か見えてきたのでしょうか。

宮崎　本社の指示どおりに進めた場合に起きる具体的な問題が、いくつも浮かび上がってきました。

日本の住宅事情を考えると、誰もが自宅で快適に働けるわけではありません。かといって駅前のシェアオフィスを借りれば、かえってコストがかさみます。何より、近くに支店があることを「何かあればすぐに駆けつけてくれる」証しと受け止め、信頼してくださるお客様が多くいました。

支店を閉じればお客様の信頼を損ないますし、日本の本社オフィスまで極端に縮小すれば、社員が拠り所を失ってばらばらになってしまう。全世界一律のルールを日本にそのまま当てはめるのは、明らかに無理がありました。

そこで、「支店は一律に閉じず、近くの支店を頼りにしてくださるお客様のいる拠点は残す」「日本の本社も移転はせず、いまのオフィスを縮小して使い続ける」という代替案を組み立てました。日本の本社が入るビルでは退去する企業が相次いでいて、オーナーと交渉すれば賃料を下げてもらえる見込みがあったので、移転しなくてもコストは削れると考えたんです。

グローバル本社には、まず「目的はコストの削減で、事業は引き続き伸ばしていく前提ですよね」と確認し、そのうえで、指示を日本にそのまま当てはめた場合のリスクとあわせて代替案を提案しました。その結果、コストを削りつつ事業も守れる案として了承を得ることができました。

振り返ると、本社と現場の板挟みから抜け出せたのは、現場の不満をそのまま本社に伝えたからでも、本社の命令だからと現場を押さえ込んだからでもありません。現場から上がった反対を、本社の方針を日本で実行するための「条件」として整理し直し、合意の土台にできたからだと思います。

希望をすべて叶えることが、合意ではない

――スリーエム時代の一件のように、関係者が挙げた懸念を解消する案が、いつも見つかるとは限りません。うまく見つからないときは、どうするのでしょうか。

宮崎　まず、その懸念を「現実になる可能性」と「起きたときの影響度」に仕分けます。「わからない」「不安だ」で止まらずに分解してみると、起きる可能性が極めて低いものや、起きてもかすり傷で済むものが混じっているとわかります。一方で、起きる可能性が高く、起きれば事業そのものが頓挫しかねない重大な懸念もあります。仕分けが済んだら、計画そのものをやめるのか、懸念が現実になる可能性を小さくするのか、代替手段に切り替えるのかを検討します。この進め方は、リスクマネジメントの手順とよく似ています。

――重大な懸念が残り、関係者全員の希望はかなえられないとわかったときは、どのように意思決定をすればいいのでしょうか。

宮崎　全員が等しく痛みを分け合うことが公平なのではありません。いま何を最優先にし、どこを下げるのかを明確にするのがリーダーの仕事です。売り上げを最優先する局面なら、品質部門の要求は通らないかもしれない。それでも「今回は売り上げを優先する」と言い切る勇気が必要です。懸念を解消しきれず、それでも全社として進めるべき決定なら、その部署に「今回は受け入れてほしい」と頼み込むしかありません。

「お客様にどう思われるか」といった、自分たちではどうにもできない心配事が残ることもあります。それでも進むと決めたら、懸念を出した部門も含めて、心配事を抱えたまま進めることに合意を取り、そのリスクは会社として引き受けます。

そのとき大切なのは、意思決定した時点でわかっていた事実と見込み、判断の理由を細かく記録しておくことです。後から状況が変わっても、記録を見返せば当時の見込みのどれが外れたのかがわかり、一から議論し直さずに済みます。「決めた人が悪い」という犯人探しも防げます。記録は、判断に関わった人たちの身を守ってくれるのです。

――優先順位を下げられた部署には、どう向き合えばいいのでしょうか。

宮崎　要望が通らなかった部署には、悔しさが残ります。大事なのは、その部署を切り捨てて終わりにせず、決めたあとも向き合い続けることです。今期は我慢してもらったとしても、1年、2年のうちに会社の目的に照らしてその部署に投資したり、別の場面での頑張りを評価したりして、「あのとき会社のために協力してくれた」ことに報いる。一度の決定だけで考えず、何年かかけて全体のバランスを取り、且つ企業の全体の価値をあげていくのが、健全な組織マネジメントだと思います。

専門職が全社視点を持つための心得

――ここまでは、反対や懸念を示す相手にどう向き合うかをうかがいました。とはいえ、合意をつくる側にも、自分の部署の事情があります。その事情と会社全体の目標は、どう両立させればいいのでしょうか。

宮崎　以前参加していた、経営幹部が集まるリーダーシップミーティングでは、「フィフティ・フィフティで考えろ」と叩き込まれました。50％は部署の代表として、その決定で自分の部署が本当にやっていけるのかを考え抜く。残りの50％は自部署の利害から離れて、会社全体のゴールから考える。この二つの立場を半分ずつ持て、という教えです。会議では誰かが発言するたびに、「いまの発言は、どちらの立場での意見なの？」と厳しく問われました。

大事なのは、部署代表としての50％を捨てないことです。全社の視点だけで考えろと言われたら、法務部長として「そんな合意では契約がパンクします」とは言えなくなってしまいます。

部署を背負っているからこそ言える現場の現実を半分残し、残りの半分で全体を見る。二つの立場のあいだに緊張感があって初めて、地に足の着いた合意ができるのだと思います。

――一方で、自分の部署や専門にこだわりがちな人が会社全体の視点を持つには、何が必要でしょうか。

宮崎　人は壁にぶつかると、自分の専門領域をさらに深める方向に頑張ってしまいがちです。真摯に仕事に向き合っているからこその癖なのですが、その頑張り方は孤立を深めてしまいます。だからこそ、一度いわばパーテーションの外に出てみることが必要です。

私が苦労した社内会議でいえば、訴訟で和解するかどうかは、会社にとって一つの論点にすぎません。事業を通じて何を実現したいのか、顧客にどんな価値を届けたいのかという目的のほうが、はるかに上位にあるはずです。法務も、法的なリスクを管理することで、その目的を支えるために存在しています。

自分の専門や部署の正しさに固執しそうになったら、パーテーションの外にある組織の本来の目的へと視座を戻してみる。それが、組織で働くすべてのプロフェッショナルに必要な姿勢なのだと思います。

（取材：樫本倫子、撮影：小島マサヒロ）

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