360度フィードバックは意味がないと言われるのはなぜか

360度フィードバックは意味がないと言われるのはなぜか

360度フィードバックが意味がないと言われる主な理由は、集めて本人に渡すところで取り組みが終わり、受け取ったあとに何を変えるかを決める場がないことだと考えられます。360度フィードバックとは、本人の上司・同僚・部下など立場の違う複数の人から、仕事ぶりについての意見を集め、本人に伝える取り組みです。

意味がないと言われるときに起きていることは、次のように分けられます。

どれも、360度フィードバックという仕組みそのものの欠点というより、集め方と、集めたあとの使い方の問題です。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、1on1は、その部下の仕事を決められる直属の上司が行うのがよいと考えています。ただし、上司であっても、部下の仕事を見てもいないなら、上司が行う意味はありません。360度フィードバックの結果を本人と一緒に読む場としても、この直属の上司との1on1をおすすめします。変えることを決めても、仕事の進め方を決める人が知らなければ、実際には変えにくいからです。

以下では、営業部の課長が360度フィードバックを受け、部下と同僚の回答に「案件の担当の決め方が分からない」という声があった場面を例にします。

360度フィードバックを年に1回の行事で終えると、何が起きるか

年に1回だけ集めて渡す形では、次に話題になるのが翌年になりがちで、受け取った内容を日々の仕事に生かす機会が少なくなります。1万人調査は360度フィードバックについて尋ねたものではありませんが、上司との面談の頻度ごとの数字が参考になります。

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談が1年に一度の人のうち、「面談が成果につながっている」と感じている人は17.5%でした。半年に一度の人では20.3%、1か月に一度の人では30.7%、1週間に一度の人では40.5%です。面談の頻度が低い人ほど、面談の成果を感じている人の割合は低くなっています。

KAKEAIの1万人調査で、面談が毎回またはほぼ毎回そのあとの行動につながっている人の割合を見ると、面談が半年〜1年に一度の人では29.3%でした。週1回以上の人では49.8%です。面談の間隔が長い人ほど、話したことが行動につながっている人は少ないということです。

面談についての数字ですが、この傾向は、360度フィードバックの結果を扱うときにも参考になります。360度フィードバックを行うのは年に1回でも、受け取ったあとの経過は、普段の1on1で話題にすることをおすすめします。

360度フィードバックの回答者は、本人の仕事を見ている人から選ぶ

回答者は、人数を増やすことより、本人の仕事を見ている人かどうかで選びます。一緒に働いていない人の回答は、評判や印象に近くなりやすく、本人がどの場面の話なのかを思い出せないからです。回答者の候補は、本人に挙げてもらう方法もあります。

回答者には、見ていないことは答えなくてよいことと、どの場面でそう感じたかを書いてほしいことを伝えます。点を付けるだけの回答では、本人は何を変えればよいかを決められません。

処遇に使うかどうかは、集める前に会社として決め、回答者に伝えておきます。

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談の困りごととして、「自分自身への評価や見られ方への影響が気になり本音が話せない」を挙げた人が9.3%いました。評価への影響を気にして、言いたいことを控える人がいるということです。

面談とは場面が違いますが、360度フィードバックでも、使い道が分からないままでは、回答に遠慮が入りやすいと考えられます。

回答者が自由記述に書く内容は、たとえば次のような形です。

360度フィードバックの結果は、本人の直属の上司と一緒に読む

結果は、報告書を本人に届けて終えず、本人の直属の上司が1on1で一緒に読みます。上司は、回答の内容と、自分が見てきた事実を合わせて話し、本人の見方を先に尋ねます。人事が解釈を先に言うのは避け、読む場を用意する役に回るとよいでしょう。部長が課長と結果を読む場面の例です。

本人が変えることを決めたら、経過をいつ話すかも一緒に決めます。

本人は、回答してくれた人たちに、結果を受けて何を変えるかを伝えます。回答した側は、書いたことがどう扱われたかが分かるので、次も具体的に書こうと思いやすくなります。

そのあとは、本人が自分の部下との普段の1on1で、変えたことがどう受け止められているかを尋ねます。

360度フィードバックで、避けたいこと

避けたいのは、結果の扱い方で回答者や本人が身構えてしまうことと、集めたまま何も変わらずに終わることの両方です。

• 点の平均で、管理職どうしを比べる。回答者も仕事の中身も人によって違うので、平均の差が何を表しているのかが分かりません。点は、同じ人の前回との比較にとどめます。
• 処遇に使うかどうかを決めないまま集める。書く側は使い道を気にして、遠慮した回答になりがちです。使い道は、集める前に決めて伝えます。
• 報告書を本人に届けて終える。本人が一人で読むと、意外だった回答の受け止め方に迷ったまま、何も変えずに終わることがあります。
• 誰が書いたかを探す。回答者を探す動きが一度でも見えると、次からは率直な回答が集まりにくくなります。人事も本人も、探さないことを決めておきます。
• 全員に同じ研修を受けてもらって終える。結果から変えることは、本人ごとに違います。研修を勧める前に、本人が変えることを1つ決めるほうが先です。
• 翌年まで結果に触れない。受け取ったあとの経過は、普段の1on1で話題にします。

360度フィードバックが役に立ったかを、どこで振り返るか

360度フィードバックが役に立ったかどうかは、回収率や点の上がり下がりより、受け取ったあとに本人と周りの人の間で何が変わったかで振り返るとよいでしょう。

• 回答者に、本人の仕事を見ていない人が混ざっていたら、次の回は本人に候補を挙げてもらうところから始めてみてください。
• 自由記述に、どの場面のことかが書かれていなければ、次の回の依頼文で、場面を1つ書いてほしいと伝えます。
• 本人と直属の上司が、結果を一緒に読んでも変えることを決めきれなかったら、次の1on1で、変えることを1つに絞る話から始めます。
• 回答してくれた人たちに、本人がまだ何を変えるかを伝えていなければ、変えることが決まった時点で伝えます。
• 普段の1on1で変えたことの経過が話題になっていなければ、本人と上司で、経過を話す時期を改めて決めます。

案件の割り振りの例で言えば、次の360度フィードバックを待つ必要はありません。普段の1on1で、部下から「担当の理由が分かるようになった」「まだ分かりにくい」といった声が出ていれば、結果は使われていると言えるでしょう。