自己評価が高い部下との面談はどう進めるか

自己評価が高い部下との面談で、何が起きているのか

部下の自己評価が上司の評価より高いときは、二人が別々の情報をもとに評価をつけていると考えられます。「自己評価が高すぎる」と部下の性格の問題として片づけず、評価の根拠がどこで違っているのかに目を向けてください。評価がずれる主な理由は次の3つで、複数が重なることもあります。

• 評価基準を知らされていない。基準を聞いていない部下は、こなした件数やかけた時間など、自分なりの物差しで評価するしかありません。上司は等級ごとの基準で見るため、同じ仕事でも評価が分かれます。
• 期の途中で上司の評価を聞いていない。上司が「このままではB評価だ」と考えていても、言葉にしなければ伝わりません。部下は「何も指摘されていないのだから順調だ」と受け止めます。
• 上司が把握していない仕事がある。部下は自分の仕事をすべて知っていますが、上司が知っているのは、自分の目で見た仕事と、報告や相談を受けた仕事だけです。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司と2週間〜1か月に1回面談している人のうち、面談で人事評価の話をしている人は35.3%でした。週1回以上の人では25.8%、半年〜1年に1回の人では67.6%です。面談の頻度が高い人ほど、面談で評価が話題になる割合は低くなっています。頻繁な面談の中でも、上司の評価の見通しを聞いていない人は少なくないと考えられます。

同じ調査では、面談で上司に期待すること（5つまで選択）として「報告したい」を選んだ人は25.3%でした。「意見を聞きたい」は33.6%、「具体的なアドバイスがほしい」は32.0%です。報告を挙げた人は、上司の意見やアドバイスを挙げた人より少ないという結果です。

1on1を支援するサービス「Kakeai AI 1on1」では、1on1の前に選んだテーマごとに、部下が上司に期待することを選びます。その利用データでは、選ばれたすべてのテーマのうち、「業務の進捗や進め方」のテーマで「報告したい」が選ばれていたものは6.3%でした。同じテーマで「一緒に考えてほしい」「具体的なアドバイスがほしい」「意見を聞きたい」のいずれかが選ばれていたものは、合わせて18.7%です（どちらも全テーマに対する割合）。業務の話では、上司の考えを求めるこの3つの合計が、「報告したい」を上回っています。

問題なく終えた仕事は、わざわざ面談の話題にされないこともあります。上司の知らない仕事が残っていないかを、評価の前に上司から尋ねてみてください。

3つの理由のどれに当たるかは、面談で部下が話す言葉が手がかりになります。以下では、営業担当の部下が見積書の作成について自己評価をAとし、上司はBと評価している場面を例にします。

自己評価が高い部下との面談の進め方：最初の5分で言うこと、聞くこと

面談の最初の5分は、まず上司が現時点での評価を自分の考えとして伝え、次に部下に自己評価の根拠を尋ねる順番で進めるのがおすすめです。自己評価の説明を長く聞いてから「実は、私の評価は違います」と切り出すと、部下の話を後からまとめて否定することになるからです。

KAKEAIの1万人調査では、上司との定期的な面談1回あたりの時間として最も多かった回答は30分で、41.7%でした。評価の面談も同じ長さなら、自己評価の説明を先に長く聞くと、ずれについて話す時間はわずかになります。

1. 評価シートを二人で見ながら、上司の現時点での考えを伝えます。

2. 部下がどの仕事を根拠に自己評価をつけたのかを尋ねます。

3. 上司がどの仕事を、どの基準で評価したのかを伝え、部下の見方を尋ねます。

4. 二人の説明を並べ、差が3つの理由のどこから生まれたのかを一緒に整理します。

自己評価が高い部下への伝え方と、ずれの理由ごとの最初の一言

伝え方は、ずれの理由に合わせて変えてください。評価基準と期の途中の評価は、上司が伝えていなかったものなので、まず上司がそのことを認めます。ただし、伝えていなかったことと、評価そのものは別の話です。評価は、新しい根拠が出てきたときに見直しましょう。

評価基準を知らされていなかったとき

部下が使った物差しを否定せず、この等級の評価基準を、具体的な仕事の場面に置き換えて説明します。

続けて、高い評価になる条件を具体的に示し、来期の話につなげましょう。

期の途中で上司の評価を聞いていなかったとき

伝えていなかったことを先に認めたうえで、現時点での上司の考えを、理由とともに伝えてください。

最終的な結果が上司の評価と異なる可能性がある場合は、そのことも伝えておきます。

期の途中の面談で、部下が「見積書は、もう一人で作れています」と話すこともあります。期末まで待たず、その場で上司の見方を伝えることをおすすめします。

KAKEAIの1万人調査で、上司と2週間〜1か月に1回面談している人を、面談で人事評価の話をしているかどうかで比べました。「面談が業務の改善や成果につながっている」と感じている人は、評価の話をしている人で37.4%、していない人で30.8%です。評価の話をしている人のほうが、面談の成果を実感しています。評価の見通しは期末まで取っておかず、月に1回は言葉にして伝えましょう。

上司が把握していない仕事があったとき

上司の知らない仕事が出てきたら、見直すのは上司の評価のほうです。知らなかったことを認め、仕事の内容を詳しく聞いてください。上司が評価を提出する前の面談であれば、次のように伝えます。

評価の結果が確定したあとの面談であれば、この場では結果を変えられないことを先に伝えます。

部下が挙げた仕事が、今期の目標に含まれていないこともあります。その場合は、感謝を伝えたうえで、来期の目標に含めるかどうかを話し合ってください。

3つの理由のどれにも当たらず、評価が分かれたままのとき

評価基準も期の途中の評価も伝えてあり、上司の知らない仕事も出てこなくても、二人の評価が分かれたままになることがあります。部下にも、そう考える理由があるはずです。この場合は、その場で納得してもらうことを面談の目的にしないでください。二人の見方がどこで分かれているのかを短い言葉にまとめ、上司の考えが変わらない理由を伝えたうえで、次の1か月で何を確認するかを一緒に決めます。

自己評価が高い部下との面談で、やらないほうがよいこと

避けたいのは、評価がずれた原因を部下の側だけに求める進め方です。

• 質問を重ねて、本人に気づかせようとする。上司は自分の評価を言わず、「本当にAですか」といった質問だけを続けるとよい、という助言があります。KAKEAIは、このやり方をおすすめしません。評価基準と上司の評価は上司しか知らず、どれだけ質問されても、部下の中からは出てこないからです。
• 逆に、上司が評価と理由を話すだけで終える。部下が根拠にした仕事を聞かなければ、上司の知らない仕事は出てきません。
• 人柄や性格の話にする。「自分を客観的に見てください」と言われても、部下は次に何を変えればよいのかがわかりません。話題は、どの仕事をどの基準で評価したのかに絞りましょう。
• 他の人と比べて納得させようとする。「他の人は、差し戻しがもっと少ないですよ」と言われても、部下は他の人の仕事の内容を詳しくは知らず、自分では確かめられません。
• 強く主張されたからといって、根拠なく評価を上げる。評価を見直す理由になるのは、知らなかった仕事が明らかになったときと、上司自身の見落としがわかったときです。主張の強さで評価を変えると、何も言わずに評価を受け入れた部下に対して不公平になります。
• その場で「わかりました」と言わせて終える。上司に促されて「わかりました」と答えても、部下が納得しているとは限りません。

自己評価を高く書いた部下の側からは、面談がどう見えているか

自己評価を高く書いた部下は、上司との認識の違いを、面談の前に書面で示してくれています。上司には対応に困る自己評価かもしれませんが、話し合いのきっかけになります。

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談で困っていること（複数回答）として、「自分自身への評価や見られ方への影響が気になり本音が話せない」を挙げた人が9.3%いました。評価や見られ方を気にして、本音を控える人は一定数います。

自己評価を上司の評価に合わせて控えめに書かれると、認識の違いは表に出ません。自己評価を高く書いてきた部下とは、少なくとも、その違いについて話し合えます。

部下の立場からすると、面談で初めて「Bです」と聞かされるのは、期の間ずっと自分の評価を知る機会がなかったということです。KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、自己評価と上司の評価のずれについては、上司と部下の両方が当事者だと考えています。上司は評価基準と評価の見通しを伝え、部下は終えた仕事を上司に知らせる必要があります。来期に向けて、上司が自分のすることを伝え、部下にも協力をお願いするとよいでしょう。

自己評価が高い部下との面談がうまくいったかを、どこで見るか

面談がうまくいったかどうかは、部下がその場で納得した表情を見せたかではなく、面談のあとの二人の行動で判断します。振り返る点は次の3つです。

• 面談の終わりに、来期に取り組むことが、部下自身の言葉になっていたか（例：「値引きの入る見積書は、提出する前に一度相談します」）。
• 翌月の面談で、上司が「今のところ、私はこう考えています」と評価の見通しを伝えたか。
• 上司の知らない仕事が、期末を待たずに面談の話題になったか。

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談が毎回またはほぼ毎回、その後の行動につながっている人の61.3%が、「面談が成果につながっている」と感じていました。面談がほとんど、または全く行動につながっていない人では7.0%です。行動につながっている人ほど、面談の成果を感じています。評価の面談でも、終わりの「わかりました」より、次の1か月で二人それぞれの行動が変わったかどうかに目を向けてください。