上司の方へ評価の面談

評価結果を部下に伝えるフィードバックの進め方

更新日 2026年10月13日株式会社KAKEAI

先に答え

評価結果を部下に伝える面談では、最初の3分以内に、「A」「B」といった会社が定めた表現のまま結果を伝えます。続けて、理由を具体的な出来事で説明してください。面談の時間の半分は次の半年の話に充て、次に取り組むことを二人で決めて終えるとよいでしょう。あわせて、評価に関わる話は期末まで持ち越さず、普段の面談で伝えておくことをおすすめします。KAKEAIの1万人調査では、上司と週1回以上面談し、人事評価の話もしている人の50.8%が、面談が成果につながっていると感じていました。同じ頻度で評価の話をしていない人より高い割合です。

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数字で見る

上司との面談の頻度が同じ人どうしで比べると、人事評価の話をしている人のほうが、面談が成果につながっていると感じている人の割合は高くなっています。一方で、評価の話をしている人が多い半年に1回の面談では、成果を実感している人の割合が回答者全体を下回りました。評価に関わる話は期末の面談まで取っておかず、普段の面談で少しずつ伝えておきましょう。

50.8%: 1万人調査; 上司と週1回以上面談し、人事評価の話もしている人のうち、面談が成果につながっていると感じている人の割合; 週1回以上面談している人でも、評価の話をしていない人では、面談が成果につながっていると感じている人は39.7%でした。面談の頻度が同じ人どうしで比べると、評価の話をしている人のほうが、成果を実感している人の割合は高くなっています。
20.3%: 1万人調査; 上司との面談が半年に1回の人のうち、面談が成果につながっていると感じている人の割合; 回答者全体では、面談が成果につながっていると感じている人は31.9%で、半年に1回の人のほうが低くなっています。半年に1回の人のうち、69.8%は面談で人事評価の話をしていました。面談をしている一番の理由に「会社または所属組織または上司から実施するように言われているため」を選んだ人も41.9%います。
75.5%: 1万人調査; 面談がその後の行動に毎回つながっていると答えた人のうち、面談が成果につながっていると感じている人の割合; 「全くそうなっていない」と答えた人では、成果を実感している人は6.0%でした。面談が行動につながっている人ほど、成果を実感しています。なお、毎回つながっていると答えた人は、回答者全体の9.4%です。

このページの数字は、上司との定期的な面談全般について尋ねた結果で、評価結果を伝える面談だけを取り出したものではありません。「人事評価の話をしている人」は、面談の話題を複数回答で尋ねた質問で、人事評価を選んだ人です。

出典：株式会社KAKEAI「1on1実態調査」（N=10,000、2026年5月実施、インターネット調査）

この調査は、上司と定期的に面談をしている会社員1万人に、面談を受ける立場での実感を尋ねたものです。

出典：株式会社KAKEAI「Kakeai AI 1on1 利用データの集計」（2025年10月12日〜2026年10月3日に行われた1on1から抽出した30万回の記録を、会社や個人が特定できない形で集計）

評価の話が、半年に1回の面談に集中している

評価結果を部下に伝える面談は、フィードバック面談や期末面談とも呼ばれます。この面談でまず見直したいのは、伝え方よりも、評価の話を期末のその日だけにまとめていることです。期末は面談が何人も続くため、結果と理由の説明だけで終わりがちです。期の途中で評価の話をしていなければ、部下は自分の仕事への評価を、その日に初めて知ることになります。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談で人事評価の話をしている人の割合は、面談が週1回以上の人では25.8%でした。半年〜1年に1回の人では67.6%にのぼり、評価の話は頻度の低い面談に集中しています。面談が半年に1回の人に限ると、面談が成果につながっていると感じている人は20.3%で、回答者全体の31.9%を下回ります。

ところが、面談の頻度が同じ人どうしで比べると、成果を実感している人の割合は、どの頻度でも評価の話をしている人のほうが高くなっています。週1回以上の人では、評価の話をしている人が50.8%、していない人が39.7%でした。2週間〜1か月に1回の人では、評価の話をしている人が37.4%、していない人が30.8%でした。半年〜1年に1回の人でも、している人が20.9%、していない人が17.8%です。成果の実感が低いのは、評価の話をしている人ではなく、面談の頻度が低い人だといえます。

KAKEAIは、評価の話を半年に1回の面談に閉じ込めず、普段の面談でするほうがよいと考えています。上司にできることは2つあります。1つは、期の途中の面談で、その時点での評価を伝えておくことです。もう1つは、期末の面談で結果を最初に伝え、時間の半分を次の半年の話に使うことです。

評価結果を伝える面談の進め方と、場面ごとの言い方

評価結果を伝える面談が30分なら、次の1〜6の順番と時間配分を目安にしてみてください。このうち、結果を最初に伝える順番と、次の半年の話（5）に充てる時間は、変えないことをおすすめします。それ以外は、相手や状況に合わせて変えてかまいません。

面談の前に、次の4つをメモにまとめておくとよいでしょう。

結果を伝える最初の一文
結果の理由になった出来事を2つと、それぞれの時期
部下の自己評価と結果が違っている項目
来期に最も期待すること

最初の一文は、一度声に出しておくと安心です。発言の例の「B」や案件の内容は、自社の評価の段階と実際の出来事に置き換えてください。

1. 今日の進め方を伝える（1分）

今期もお疲れさまでした。今日は、今期の評価結果をお伝えします。
最初に結果と理由をお話しして、そのあと、来期に取り組むことを一緒に決めたいと思います。

ねぎらいの言葉は添えますが、雑談は長引かせないようにします。結果を聞く前の部下は、雑談が続くと落ち着かないからです。

2. 結果を、会社が定めた表現のまま伝える（開始3分以内）

評価シートを一緒に見てもらえますか。今期の総合評価は「B」です。
○○さんの自己評価は「A」でしたね。違いが出た理由を、これからご説明します。

「A」「B」といった評価の段階や点数は、会社が定めた表現のまま伝えます。「おおむねよかった」のように言い換えると、部下は正確な評価を、後日の通知や給与明細で初めて知ることになります。自己評価との違いにも、上司から先に触れておきましょう。

期の途中で評価について伝えていなかった場合は、そのことをここで率直に認めましょう。期末に初めて聞く指摘は、部下にとって、改善する機会のなかった指摘だからです。

この評価について、期の途中で私の考えをお伝えできていませんでした。今日初めて聞く話になってしまい、申し訳ありません。

3. 理由を、具体的な出来事で説明する（開始10分まで）

「B」になった主な理由は2つあります。1つは、新規の受注が、目標の12件に対して7件だったことです。
もう1つは、9月と11月に見積もりの提出が期限を過ぎて、お客様から催促をいただいたことです。
ただ、10月に納期が早まった案件では、製造部門との調整を最後までやり遂げてくれました。本当に助かりました。

よかった点からは話し始めないようにします。部下は、結果の理由がいつ出てくるのかを気にしながら聞くことになるからです。よかった点は、理由のあとに具体的な出来事と一緒に伝えます。

理由は2つまでに絞るとよいでしょう。いくつも並べると、どれが結果を左右したのかが伝わりにくくなります。「意欲が見えない」「主体性が足りない」といった印象の言葉は、もとになった出来事と時期に置き換えます。出来事を思い出せない項目は、理由に挙げないようにしましょう。

4. 部下の受け止め方と、上司に期待することを尋ねる（5分ほど）

ここまでの話で、○○さんの認識と違うのは、どのあたりでしょうか。私の理解が違っていたら、教えてください。

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談の困りごととして「自分自身への評価や見られ方への影響が気になり本音が話せない」を選んだ人が9.3%いました。20代の回答者では14.4%で、回答者全体より高くなっています。

評価結果を伝える面談でも、「何かありますか」と尋ねるだけでは「特にありません」で終わりがちです。認識に違いがあることを前提に、どの部分かを尋ねてみてください。それでも「特にありません」と返ってきたら、自己評価と結果が違った項目を挙げて尋ねます。

「顧客対応」は、自己評価では「A」でしたね。どの仕事をもとにつけたのか、教えてもらえますか。私が把握できていないこともあると思うので。

認識の違いが出てきたら、説明を重ねる前に、上司に期待することを尋ねてみるのも1つの方法です。

まず、○○さんのお話を最後まで聞きましょうか。それとも、私の考えを先にお伝えしたほうがよいですか。

最後まで聞いてほしいという返事なら、聞くだけで終えてかまいません。意見を求められたら、上司としての考えを具体的に伝えます。

5. 次の半年に取り組むことを、二人で決める（後半の15分）

次の半年の話は、上司が期待を伝えるところから始めます。

来期、特に期待しているのは、見積もりを期限の前日までに提出することです。
評価シートでは、新規の受注を一人で獲得できることが「A」の基準です。来期は、ここを一緒に目指したいと考えています。

続いて、部下自身の考えを尋ねます。

そのために、最初の1か月は何から始めてみましょうか。
進めるうえで、私にできることがあれば教えてください。

上司が「来期は□□と△△の2つですね」とまとめると、部下は「はい」と答えるだけになりがちです。まとめ直さずに、部下の言葉をそのまま書き留めておきましょう。すぐに答えが出てこないときは、選択肢を挙げて一緒に選ぶ方法もあります。

たとえば、見積もりの進め方を見直すか、一人での訪問を月に2件入れてみるか。どちらから始めるのがよさそうですか。他の案でもかまいません。

「これができれば評価を上げます」という約束は避けてください。次の評価は来期の結果と会社の制度で決まり、上司一人では約束できないからです。伝えられるのは、評価の基準と、自分が特に大事にしたい点までです。

6. 次に話す日を、その場で決める（最後に）

1か月後の○月○日に、15分ほど時間をいただけますか。今日決めたことの進み具合を一緒に確認して、その時点での私の考えもお伝えします。

日を決めずに終えると、評価について次に話すのは半年後になりがちです。

20分しか取れないとき

今日は20分なので、最初に結果と理由をお話しして、残りは来期の話に使いたいと思います。

理由は決め手になった1つに絞り、結果と理由を最初の5分で伝えます。次の5分で部下の受け止め方を聞き、残りの10分は、次の半年の話と次回の日程に充てます。

期の途中の記録がないとき

目標設定のシートや本人の自己評価、成果物、メールやチャットの履歴から、時期のわかる出来事を2つ探します。見つからなかった項目は、印象で話さず、把握できていなかったと正直に伝えましょう。

□□については、期の途中で私が十分に把握できていませんでした。○○さんから見てどうだったか、教えてもらえますか。

低い評価や昇給なしを部下に伝えるときの、最初の一言

低い評価や昇給なしを伝えるときも、結果を最初に伝える順番は変えません。後回しにしても伝える内容は変わらず、部下が待つ時間が長くなるだけだからです。

低い評価を伝えるとき

最初に結果をお伝えします。今期の総合評価は「C」です。○○さんの自己評価とは、違う結果になりました。
まず理由をご説明します。そのあとで、○○さんの考えを聞かせてください。

「言いにくいのですが」「残念ながら」といった前置きは、重ねないようにします。前置きの間、部下は悪い知らせを待つことになるからです。理由を説明する前に「来期、頑張りましょう」と励ますのも、何が足りなかったのかが伝わらないまま話が進むので避けましょう。

部下が評価結果に納得していないとき

どのあたりに納得できないと感じているか、まず聞かせてもらえますか。

部下がどの点に納得していないのかによって、上司の答え方は変わります。

部下が納得していない点	上司の最初の一言の例
事実の認識が違う（「△△の件が考慮されていない」など）	その件は、私が見落としているかもしれません。確認して、金曜日にお返事します。結果が変わるかどうかは、今の時点ではお答えできません。
評価の基準がわからない	評価シートでは、新規の受注を一人で獲得できることが「A」の基準です。今期は7件のうち5件に私が同行したので、「B」という結果になりました。
他の人の評価との差が気になる	他の方の評価は、私からはお話しできないんです。○○さんの目標と結果について、話をさせてください。
結果を変えてほしい	この場で結果を変えることは、私にはできません。見直しの手続きがあるかを人事に確認して、金曜日に、わかったところまでお伝えします。

強く求められて「上に掛け合ってみます」と答えると、部下は結果が変わることを期待して待つことになります。評価の変更や不服の申し立てができるかどうかは、会社の制度によって異なります。上司の判断で答えず、自社の制度を確認し、人事の担当者に相談してください。

返事をする日を伝えたら、必ずその日に返事をします。確認の結果が「変わらない」であっても同じです。

その場で納得を得ることは、評価結果を伝える面談の目的にしないことをおすすめします。納得は部下自身の中で時間をかけて生まれるもので、面談の時間内に得られるとは限らないからです。話がかみ合わないまま時間になったら、日を改めて続きを話しましょう。

昇給なしを伝えるとき

最初に結果からお伝えすると、今回、昇給はありません。
理由は、評価が「B」だったためです。会社の規定では、昇給の対象は「A」以上となっています。

「来期は上がると思います」とは言わないようにします。昇給は、上司が決められることではないからです。

来期の昇給は、私からはお約束できません。ただ、「A」の基準が何かは、具体的にお話しできます。

昇給の規定も、金額や評価との関係を上司がどこまで話してよいかも、会社の制度によって異なります。面談の前に、自社の制度を確認し、人事の担当者に相談しておきましょう。

自分がつけた評価より、最終的な結果が低いとき

今期の総合評価は、最終的に「B」に決まりました。理由は、私からご説明します。

「私はもっと高い評価をつけたのですが」と言えば、上司はその場では楽になります。しかし部下には、評価が誰の判断なのかも、何を改善すればよいのかもわからなくなります。評価が変わった理由は、面談の前に、上位の評価者か人事に尋ねておきましょう。調整前の評価を部下に話してよいかも、あわせて人事に確認しておきます。

部下が黙り込んだとき・泣いたとき

少し、時間を置きましょうか。

説明を付け加えるのをやめて、しばらく待ちます。部下が落ち着いた様子になったら、このあとどうしたいかを尋ねてみてください。

このまま続けましょうか。それとも、今日はここまでにして、あさって続きを話しましょうか。

泣いている理由を聞き出そうとはしません。日を改める場合は、「また今度」で終わらせず、その場で日時を決めておきます。

次の半年は、評価結果を「当日に初めて聞く話」にしない

評価結果を伝えた1か月後から、月に1回、普段の面談（1on1）で評価の話をすることをおすすめします。評価シートを、二人で同じ画面か同じ紙で見ながら話すとよいでしょう。上司が評価を告げる場ではなく、同じ基準をもとに二人で現状を確認する場にするためです。最初に尋ねるのは、前回決めたことの進み具合です。

先月、見積もりの進め方を見直すというお話でしたね。その後、いかがですか。

進めにくくなっている点と次に取り組むことまで話したら、今の時点での評価を伝えます。伝えるのは、基準を満たしている点と、まだ満たしていない点です。

評価について、今の時点での私の考えをお伝えしますね。評価シートを一緒に見てもらえますか。
見積もりは、期限通りに提出できています。ただ、新規の受注は、今のペースだと「A」の基準に届かないかもしれません。
期末の結果は私一人では決まらないので、あくまで今の時点での考えとして聞いてください。○○さん自身は、どう感じていますか。

1on1を支援するサービス「Kakeai AI 1on1」の利用データでは、直近3か月に3回以上1on1を行った上司と部下の組のうち、80.0%が月1回のペースでした。

評価の話も、まずは続けやすい月1回から始めるとよいでしょう。期の途中に「A」「B」といった評価の段階の見込みまで伝えてよいかは、会社の制度によって異なります。迷う場合は上司が人事の担当者に確認し、それまでは段階には触れないようにします。評価の話を月に1回続けると、期末に伝える結果は、部下が既に聞いている話の続きになります。

評価結果を部下に伝える面談で、避けたいこと

評価結果を部下に伝える面談で避けたいのは、次の3つです。

評価の話を、期末の面談まで取っておくこと。KAKEAIは、普段の面談では評価の話をしないという進め方をおすすめしません。取っておいた話は、期末にまとめて初めて伝えることになるからです。
部下の振り返りを先に聞いてから、結果を伝えること。この順番がよいとする助言もありますが、ここではおすすめしません。結果を知らない部下は、評価が高いのか低いのかを探りながら話すことになるからです。部下の考えは、結果と理由を伝えたあとに尋ねます。
「納得してもらえましたか」と尋ねて終えること。「はい」と返ってきても、納得しているのか、早く終わらせたいだけなのかは区別できません。面談の終わりには、最初の1か月に何から始めるかを尋ねましょう。

評価結果のフィードバックがうまくいったかを振り返る

評価結果のフィードバックがうまくいったかどうかは、面談が和やかに終わったかではなく、その後の行動につながったかで判断します。

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談がその後の行動につながっているかを尋ねました。「毎回そうなっている」と答えた人は9.4%でした。そのうち75.5%が、面談が成果につながっていると感じています。「全くそうなっていない」と答えた人では、面談が成果につながっていると感じている人は6.0%でした。面談が行動につながっている人ほど、成果を実感している傾向があります。

評価結果を伝える面談は、次の4つの点から振り返ってみてください。

面談の最初の3分以内に、会社が定めた表現のまま、結果を伝えられたか。
面談の終わりに、最初の1か月に取り組むことが、部下自身の言葉になっていたか。
1か月後の15分で、進み具合を二人で確認し、その時点での評価を上司から伝えられたか。
次の期末の面談で伝える結果が、部下にとって初めて聞く話になっていないか。

この場面で、Kakeai AI 1on1 でできること

評価の話を期末の面談だけにまとめず、普段の1on1でも伝えていきたいときに、Kakeai AI 1on1では次のことができます。

1on1の前

伝えたいことの切り出し方やポイントアドバイス
部下に切り出したいことを「メンバーに伝えたいこと」の欄に入力して保存すると、「1on1前のAIアドバイス」が、その内容を踏まえて書き直されます。入力した内容は、部下の画面には表示されません。
テーマや話題ごとの対話履歴ダイジェスト
お相手ごとの「概要」の画面で、この半年の1on1をKakeai AIが文章にまとめたダイジェストと、テーマごとに話してきた内容を見返せます。お二人に同じものが表示されます。

1on1の実施中

次の一歩の候補を会話から抽出・決定ガイド
会話の中から次の一歩の候補が生まれると、Kakeai AIが候補として表示します。お二人のどちらからも「決定する」をクリックして決められます。決めた一歩は、「MOVE」の画面に追加されます。

日常

要約や次の一歩の一元管理
1on1ごとの要約は「予定・履歴」の画面に、決めた次の一歩は「MOVE」の画面に、お相手ごとにまとまります。あとから見返せます。

1on1ツールの導入や見直しを検討している方は、Kakeai AI 1on1 の資料をご覧ください。

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ご利用企業累計600社以上／1on1実施累計300万回以上

よくある質問

普段の1on1で、上司が部下に評価の話をしてもよいのでしょうか。

上司は、普段の1on1で部下に評価の話をしてかまいません。むしろ、期末まで持ち越さずに伝えておくことをおすすめします。KAKEAIの1万人調査では、上司と2週間〜1か月に1回面談し、人事評価の話もしている人の37.4%が、面談が成果につながっていると感じていました。同じ頻度で評価の話をしていない人の30.8%より高い割合です。月に1回、評価の基準を満たしている点とまだ満たしていない点を伝えていくとよいでしょう。

評価結果を部下に伝えるフィードバック面談は、何分くらい取ればよいですか。

評価結果を伝えるフィードバック面談は、30分が目安です。結果と理由の説明に約10分、部下の受け止め方を聞く時間に5分ほど、次の半年の話と次回の日程に15分を充てます。KAKEAIの1万人調査では、上司との定期的な面談が1回30分の人の31.3%、60分の人の37.3%が、面談が成果につながっていると感じていました。60分の人のほうが高い割合ですが、時間を延ばす前に、まずは30分の中で次に取り組むことまで決めて終えましょう。

評価面談で部下から点数や順位、昇給の額を聞かれたら、上司はどこまで答えてよいですか。

点数や順位、昇給の額を上司が部下にどこまで話してよいかは、会社の制度によって異なります。上司は面談の前に、自社の制度を確認し、人事の担当者に相談しておきましょう。話せないことを尋ねられたときは、「会社の決まりで、私からはお話しできないんです」と、理由を添えて答えます。他の人の評価は、尋ねられても話しません。

評価結果を、オンラインの面談で部下に伝えてもよいですか。

評価結果は、オンラインの面談で部下に伝えてもかまいません。上司も部下もカメラをオンにして、周りの人に声が聞こえない場所から参加するとよいでしょう。画面越しでは表情の変化に気づきにくいので、上司は結果を伝えたあとに、「今の話で、気になったところはありますか」と言葉にして尋ねてください。周りに人がいる席で伝えるよりは、オンラインのほうが適しています。

高い評価を部下に伝えるとき、上司は何を話せばよいですか。

高い評価を部下に伝えるときも、上司は、結果と、その決め手になった出来事を最初に伝えます。たとえば、「今期の総合評価は『A』です。決め手は、10月に納期が早まった案件での対応でした」のように話します。「おめでとう」だけで終えると、部下は、来期に何を続ければよいのかがわかりません。あわせて、今の仕事で負担になっていることがないかも尋ねておきましょう。

出典と、この数字を引用するときの書き方