部下育成が上手い人の違いと、育成に必要な力

部下育成が上手い人は、そうでない人と何が違うのか

部下育成が上手い人の違いは、聞き方や教え方といったスキルの数よりも、スキルを使う前と使ったあとの行動にあると考えられます。使う前には、部下の仕事を実際に見て、どこで行き詰まっているのかについて仮説を立てます。使ったあとには、部下の次の仕事で結果を確認し、仮説が違っていれば見直します。

上司が傾聴の研修を受け、質問の型も身につけたのに、任せた仕事が期限の前日になっても仕上がってこないことがあります。そのようなときに見直したいのは、スキルの数ではなく使い方です。なお、このページでは部下育成を、部下が一人で進められる仕事の範囲を広げていけるように支えることとして扱います。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、回答者全体の26.7%が、上司との面談が「成長につながっている」と感じていました。この割合は、面談で上司に最も期待することとして「一緒に考えてほしい」を選んだ人では40.9%です。「具体的なアドバイスがほしい」を選んだ人では38.2%、「話を聞いてほしい」を選んだ人では29.9%でした。割合に差はあるものの、この3つのどれを選んだ人でも、回答者全体を上回っています。

1on1を支援するサービス「Kakeai AI 1on1」の利用データには、すっきり度の記録があります。すっきり度は、1on1のあとに部下が0〜5の6段階で付ける点数です。部下が点数を付けて送った回のうち、すっきり度が4以上だった回の割合を見てみます。部下が1on1の前に、上司に期待することとして「具体的なアドバイスがほしい」を選んでいた回では66.2%でした。「話を聞いてほしい」を選んでいた回では64.2%、「一緒に考えてほしい」を選んでいた回では63.9%です。上司に期待することが違っても、すっきり度が4以上の回の割合はほとんど変わりません。

一方、1万人調査では、面談の困りごとに「上司の話が役に立たない」を挙げた人は8.2%でした。この人たちのうち、面談が成長につながっていると感じている人は4.7%です。調査で尋ねた15の困りごとの中で、最も低い割合でした。

このページでは、部下の成長を支えるうえで差がつくのは、「教える」「一緒に考える」「聞く」のどれを使うかよりも、上司の話が部下の今の仕事に合っているかどうかだと考えます。スキルを増やす前に、まず部下の仕事を実際に見ることをおすすめします。

部下育成に万能のやり方はありません。仮説を立てて試し、その結果をもとに見直していくものです。この流れを部下一人ひとりについて続けている人を、ここでは「育成が上手い人」と呼びます。

部下育成に必要な力は「見る」「仮説を立てる」「使い分ける」「見直す」の4つ

部下育成に必要な力は、次の4つです。聞き方や教え方、コーチングの質問、フィードバックといったスキルは、3つ目の「関わり方を使い分ける」の中で使うものです。

4つの力は、決まった型として守るものではありません。まずは任せている仕事を1つ選んで上から順に試し、合わないところは変えていくとよいでしょう。

部下育成の4つの力の使い方と、そのまま使える言い方

4つの力の使い方を、1つの例に沿って紹介します。来月入社する人のために、受注処理の手順書づくりを部下に任せた場面です。

見る：完成を待たずに、途中の段階を一緒に見る

依頼してから2週間たっても、手順書はまだ届きません。このとき「進んでいますか」と尋ねるだけでは、返事は「進めています」になりがちで、どこを手伝えばよいのかが上司にはわかりません。そこで、途中の成果物を一緒に見ることをおすすめします。在宅勤務の日は、画面共有が使えます。

上司の仕事が立て込んで見られなかった週は、そのことを部下に率直に伝えます。

部下の成長を支えるための1on1や面談は、その部下の仕事を決められる直属の上司が行うのが望ましい形です。ただしKAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査から、直属の上司であっても、部下の仕事を見てもいないなら上司が行う意味はないと考えています。上司が行う意味は、その場で見聞きし、感じたことをもとに話せるところにあるからです。

仮説を立てる：行き詰まっているところを一文にして、本人に尋ねる

下書きを見ると、1章と2章は書けていて、倉庫での作業を説明する3章が白紙でした。ここから、「章立てはできているが、倉庫の人への聞き方がわからないのではないか」のように、仮説を一文にまとめます。仮説は上司の推測にすぎないので、合っているかどうかを本人に尋ねます。

仮説を伝える前に、上司に期待することを部下に尋ねてみるのも1つの方法です。

ただし、上司に期待することを部下に尋ねても、具体的な答えが返ってくるとは限りません。KAKEAIの1万人調査では、面談で上司に最も期待することに「その時々によって違う」を選んだ人のうち、面談が成長につながっていると感じている人は17.3%でした。「期待していることは特にない」を選んだ人では6.6%です。どちらも、回答者全体の26.7%を下回っています。

期待が回によって変わるなら、前回うまくいった関わり方が、次の回には合わないこともあります。答えがはっきりしない回は、上司が見たことをもとに仮説を伝えるところから始めるとよいでしょう。

使い分ける：仮説に合わせて、関わり方を変える

仮説が変われば、合う関わり方も変わります。同じ手順書づくりでも、状況によって次のように使い分けます。

• やり方がわからず、白紙のままのときは、教えます。

• 案が2つあって決めきれずにいるときは、何に迷っているのかを把握したうえで、一緒に考えます。

• 上司から見て気になる点があるときは、意見として具体的に伝えます。

• 手が止まっていて、仕事以外の事情がありそうなときは、まず聞きます。

• 途中の成果物を見ても付け加えることがなく、一人で進められそうなときは、任せます。

体調や私生活の事情を部下が話してくれたときは、まず最後まで聞きます。受診や休みについては上司が判断せず、産業医や人事担当につないでください。

上司と部下の関係には段階があり、段階によって合う関わり方は変わります。まだお互いに身構えている段階では、同じ意見でも届き方が違うので、意見の前に、見た事実から話すとよいでしょう。

見直す：次の回に結果を尋ね、仮説が違っていたら立て直す

「聞き方がわからないのではないか」という仮説に沿って、倉庫に聞く項目を二人で書き出しました。1週間後の面談では、最初にその後の様子を尋ねます。

答えは「まだ聞けていません」でした。ここで同じ助言を繰り返すと、仮説が外れていても気づけません。

すると部下は、「倉庫は午前中ずっと出荷の作業で、声をかけるタイミングがありませんでした」と答えました。そこで、仮説を立て直します。

そのうえで、次の手を部下に相談します。

仮説が外れることは珍しくありません。大切なのは、外れたことに次の回で気づき、関わり方を変えられるかどうかです。

部下育成の力をつけたいとき、やらないほうがよいこと

部下育成の力をつけたいときに避けたいのは、スキルや型を1つに決めて守ることと、その場の返事だけで育成の成果を判断することです。

• 得意なスキルを1つに決めて、どの部下にも当てはめること。「育成が上手な上司は答えを教えずに質問で気づかせる」という助言もありますが、どの部下にも、どの回にもそうすると決めておくことを、KAKEAIはおすすめしません。やり方を知らずに手が止まっている人に質問を重ねても、答えは出てきにくいからです。教えるだけ、聞くだけと決めておく場合も、同じように合わない回が出てきます。
• 育成の型を1つ覚えて、型の通りに進めることを目的にすること。「手本を見せる、任せてみる、できたことを認める」といった型は、最初の手がかりになります。ただし、1つの型をどの部下にも当てはめることを、KAKEAIはおすすめしません。型の通りに進んだかどうかよりも、部下の次の仕事がどう変わったかに目を向けてください。
• 部下のその場の返事だけで、育成がうまくいったと判断すること。部下にとって上司は、自分を評価する立場の人でもあります。助言が合っていないと感じても、「わかりました」と答えるのは自然なことです。その返事だけでは、助言が役に立ったかどうかはわかりません。

部下育成の力がついたかどうかを、何で判断するか

部下育成の力がついたかどうかは、面談中の感触ではなく、部下の次の仕事がどう変わったかで判断します。

KAKEAIの1万人調査では、面談が毎回またはほぼ毎回その後の行動につながっている人のうち、51.7%が「成長につながっている」と感じていました。ほとんど、または全くつながっていない人では5.7%です。行動につながっている人ほど、面談が成長につながっていると感じています。

次の3つの点から、二人の時間を振り返ってみてください。

• 前回試したことの結果を、次の回に二人で振り返れていましたか。
• 同じ種類の仕事で、二人で話す内容が、章立てから仕上げへと、以前より後半の工程に移っていましたか。
• この1か月の間に、上司がその部下についての仮説を一度でも見直していましたか。ずっと同じなら、仕事を十分に見られていない可能性があります。

次の回は、こんな一言から始めるのも1つの方法です。