先輩が部下を指導するとき、気をつけることは何か

先輩が部下を指導するとき、気をつけることは何か

先輩が部下を指導するときに気をつけたいのは、先輩が教えられることと、上司でなければ決められないことを分けることです。先輩が出せるのは、仕事のやり方と自分の経験です。仕事の範囲や期限、優先順位と人の配置、そして評価は、その部下の仕事を決める直属の上司のものです。

「先輩が部下を指導する」と言うときの場面は、1つではありません。先輩として、直属の上司ではない後輩の仕事を教えている場面と、先輩だった人が上司になり、後輩がそのまま部下になった場面です。直属の上司ではない先輩の場面では、教えることと決めることが別の人に分かれています。先輩から上司になった場面では、同じ人が両方を持つことになり、話し方も変える必要があります。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査で、上司との面談のあと行動につながるのが半分くらいの回か、それより少ないと答えた人に、理由を尋ねました（5つまで選択）。「スキルが不足していてできない」を挙げた人は9.1%です。一方、「行動するために必要な情報が揃っていない」は15.9%、「時間やコストの制約で動けない」は15.4%、「裁量や権限がなくできない」は9.4%でした。つまり、部下が動けない理由としては、やり方を知らないことより、情報や時間が足りないことのほうが多く挙がっています。権限がないことも、やり方を知らないことと同じくらい挙がっています。

面談についての数字ですが、先輩の指導にも同じことが言えると考えられます。先輩が教えることで進むのは、やり方の部分です。情報や時間、権限が足りずに進まない部分は、先輩がやり方を教えるだけでは解消しにくく、上司の判断が要ります。

先輩として、直属の上司ではない後輩の仕事を教えるとき

直属の上司ではない先輩が後輩の仕事を教えるときは、やり方を具体的に伝え、決めることは本人と一緒に上司へ持っていく進め方をおすすめします。以下では、購買の部署で、先輩が後輩に商品の発注業務を教える場面を例にします。

教えるときは、自分が見ている点を、理由と一緒に具体的に伝えます。やり方を教えるときに大事なのは、具体的であることです。

「Kakeai AI 1on1」の利用データ（抽出した30万回の1on1の記録）で、1on1の前に選ばれた「スキルや力の向上」のテーマを見ました。このテーマのうち、部下が上司に期待することとして「具体的なアドバイスがほしい」を選んでいた割合は19.2%で、このテーマの中で最も多い答えです。「話を聞いてほしい」は6.9%でした。つまり、「スキルや力の向上」のテーマでは、聞いてもらうことより具体的なアドバイスのほうが多く選ばれているということです。先輩が教える場面でも、遠回しに気づかせようとするより、見ている点をそのまま言葉にするほうが役に立つと考えられます。

決めることは、先輩が代わりに決めず、本人と一緒に上司に確かめます。本人のいないところで、先輩と上司だけで本人の仕事の進め方を決める形にはしないでください。

評価に関わることは、先輩の口からは言いません。「これなら評価が上がる」「このままだと評価に響く」は、先輩には言えないことです。

教え方が合っているかは、本人に尋ねます。先輩の側も、教えることに慣れていないことが多いものです。

先輩が、上司の代わりに後輩と1on1を行う形はおすすめしません。KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、1on1は、その部下の仕事を決められる直属の上司が行うのがよいと考えています。ただし、上司であっても、部下の仕事を見てもいないなら、上司が行う意味はありません。先輩は、後輩の仕事を近くで見ている人として、教えたことや見ていることを上司に知らせ、上司が部下の今の状況を分かったうえで1on1を行えるように助けるとよいでしょう。

先輩から上司になったとき、指導で変わること

先輩だった人が上司になったときは、教える役割に加えて、仕事の範囲と期限や優先順位、評価を決める役割が自分に移ったことを部下に言葉で伝えてください。先輩のときの口調のまま、決めることまで「こうしたほうがいいよ」と言うと、部下には助言なのか指示なのかが分かりません。

評価の話は、上司になった時点から、期末を待たずに自分の考えとして伝えます。先輩として褒めていた言葉と、上司としての評価の考えは、別のものとして言葉にします。

1on1は、上司になった人が自分で行います。先輩のときから後輩の仕事を見てきたことは、そのまま1on1の材料になります。

先輩が部下を指導するとき、避けたいこと

避けたいのは、先輩の役割を越えて決めることと、逆に、聞かれるまで何も教えないことです。どちらも、後輩の仕事を止めます。

• 自分のやり方を唯一の正解として教える。先輩のやり方は、先輩の経験の中で合っていた1つの方法です。見ている点と理由を伝え、やり方は本人が選べる余地を残します。
• 聞かれるまで教えない。「分からなければ聞いて」だけでは、何が分からないかが分からない時期の後輩は聞きにくいものです。最初は、一緒にやる回を決めます。
• 上司の代わりに、範囲や期限や評価を決める。先輩が「来週までで大丈夫」と言ったことと、上司の判断が食い違うと、困るのは後輩です。
• 本人のいないところで、上司と先輩だけで本人の進め方を決める。決めることは、本人と一緒に上司に持っていきます。
• 教えたことができないとき、人柄の話にする。「やる気がない」「向いていない」と決めつける前に、情報や時間や権限が足りていないかを本人に尋ねます。
• 後輩だからと、呼び方や口調が雑になる。教える関係でも、言葉は職場の言葉のままにします。

先輩の指導がうまくいったかを、どこで見るか

先輩の指導がうまくいったかは、後輩が先輩と同じやり方になったかではなく、後輩が自分の判断で進められる仕事が増えたかと、決めることが上司との間でやり取りされているかで振り返ります。次の3つを考えてみてください。

• 先輩が教えたのはやり方の部分で、範囲や期限や評価の話は上司に戻せていたでしょうか。
• 後輩の仕事が進まなかったとき、やり方の問題か、情報や時間や権限の問題かを、本人と一緒に見分けられていたでしょうか。
• 教えたことと、後輩が今どこまで一人でできているかを、上司も知っている状態になっていたでしょうか。

3つがそろっていたら、次は、一緒に見る回を減らし、迷ったところだけ声をかけてもらう形に移していきます。そろっていなければ、欠けていたものを本人と話し、必要なら本人と一緒に上司に相談するところから始めるとよいでしょう。