離職防止に使えるツール

離職防止に使えるツールの種類と、それぞれで分かること

離職防止に使えるツールは、大きく「不満や兆候を見つける道具」と「見つけたものに手を打つ道具」の2つに分かれます。見つける道具だけを入れて結果の返し方を決めておかないと、数字は人事に集まっても、答えた本人には何も返らないままになりがちです。選ぶ前に、見つけたあとに誰が何をするのかを決めておくことをおすすめします。

このページでは、他社の製品名は挙げません。どの種類の道具でも、見るべき観点は同じだからです。

離職防止ツールを選ぶ前に知っておきたい2つの数字

離職防止ツールを選ぶ前に知っておきたい数字は2つあります。1on1のあとに部下が送るすっきり度は高い側にそろうことと、面談のあとに行動が続かなければ、面談の成果を実感する人はごくわずかだということです。

1on1を支援するサービス「Kakeai AI 1on1」の利用データ（抽出した30万回の1on1の記録）では、1on1のあとに部下が送る「すっきり度」を集計しています。すっきり度は0〜5の6段階で、1on1の直後の部下の感想を表す点です。送られた中で、2以下は0.5%でした。点を動かして送った回に限ると、4以上が99.0%です。つまり、点を動かして送った回のほとんどで、部下は1on1の直後の気持ちを高い点で表しています。ただし、この点は、辞める迷いや不満の有無を表すものではありません。そのため、1on1の直後の点が高いことを、不満がない印として受け取らないほうがよいと考えられます。

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談がそのあとの行動に「ほぼそうなっていない」人は13.5%で、この人たちのうち面談が成果につながっていると感じている人は7.5%でした。「全くそうなっていない」人（6.3%）では6.0%、「毎回そうなっている」人（9.4%）では75.5%です。つまり、面談が成果につながっていると感じるかどうかは、そのあとの行動が続いているかどうかで大きく違います。

面談についての数字ですが、ツールで不満や兆候を見つけたときも、そのあとに上司と部下の間で何かが変わらなければ、役に立ちにくいと考えられます。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、面談のよしあしは、そのあとの行動で見るものだと考えています。離職防止ツールの価値も、見つけた数字の量ではなく、見つけたあとに上司と部下の間で何が変わったかに表れます。

離職防止ツールを選ぶ5つの観点

離職防止ツールを選ぶときに見たいのは、機能の数や分析の細かさではなく、次の5つの観点です。

1. 答えた本人に、結果が返る設計になっていること。 サーベイの結果が人事の画面に集まるだけでなく、答えた本人と、その上司に、どの形で戻るのかを見ます。本人に何も返らない調査は、次の回から答えが集まりにくくなります。
2. 見つけたあとに、誰が何をするかが決まる仕組みがあること。 上司が自分で動けること（仕事の割り振りや手順の見直し）と、人事が動くこと（人の補充や制度の変更）の分担が、ツールの中か運用の決まりで決まっているかを見ます。
3. 点数の低さだけに頼らないこと。 1on1のあとに部下が送る点（すっきり度）は、高い側にそろいます。面談の前に部下が選んだ「上司に期待すること」や、面談のあとに決めたことが進んだかどうかで見られる設計かどうかを見ます。
4. 記録の中身を、人事が読まない設計にできること。 上司と部下の会話の記録を人事が読める設計にすると、部下は本音を書きにくくなります。人事が見るのは、次の一歩が決まった数と、決めたことが進んだかどうかで十分です。
5. データの扱いを説明できること。 回答や会話の記録がどこに保存されるのか、AIの学習に使われるのか、誰が見られるのかを、導入前に社員に説明できる状態にします。

KAKEAIは、人事が1on1の記録の中身を読むことと、実施率を管理職の目標にすることをおすすめしません。どちらも、ツールを入れた結果として、部下が本音を話しにくくなる方向に働きがちです。実施率を目標にすると、面談を行うこと自体が目的になりがちです。

離職防止ツールを入れるときの、社内での言い方の例

以下では、物流センターを持つ会社の人事が、毎月の短いサーベイと1on1を支援するサービスを入れ、出荷チームの「仕事の量」の項目の点が下がったところから動く場面を例にします。

人事が、ツールの提供会社に確かめる言い方

人事が、管理職にツールの使い方を案内する言い方

センター長が、出荷チームのリーダーと1on1で話す言い方

人事が、サーベイに答えた社員に結果を返す言い方

離職防止ツールの導入で、避けたいこと

離職防止ツールの導入で避けたいのは、見つける道具だけを入れて、見つけたあとの動きを決めないことです。

• サーベイの結果を、人事の中だけで見る。答えた本人に何も返らないと、次の回から正直な答えが集まりにくくなります。結果と、人事が何をするかを、答えた人に返します。
• 兆候の知らせを、そのまま本人に伝える。「辞めそうだと出ています」と伝えられた本人は、見られていると感じます。知らせは、上司が普段の1on1で仕事の話を丁寧に聞くきっかけとして使うとよいでしょう。本人には知らせのことを持ち出さず、どの作業が重いか、何に困っているかを尋ねるところから始めます。
• 人事が1on1の記録の中身を読む。読める設計にすると、部下は本音を書きにくくなります。人事が見るのは、決めたことが進んだかどうかで十分です。
• 実施率や回答率を、管理職の目標にする。回数と回答の数は増えますが、面談のあとに何が変わったかは分かりません。
• 点数の高さを、問題がない印として扱う。1on1のあとに部下が送る点は、高い側にそろいます。点が高くても、不満がないとは限りません。
• 退職面談の集計だけを、離職防止策の材料にする。辞めると決めた人の言葉は、在職中の人が今困っていることとは別のものです。在職中の人の声は、サーベイと1on1で聞きます。
• 相談窓口や福利厚生を、上司との面談の代わりにする。どちらも役に立ちますが、本人の今の仕事を見ている人が話に加わらなくなります。

離職防止ツールが役に立っているかを振り返る4つの観点

離職防止ツールが役に立っているかどうかは、回答率や実施率ではなく、見つけた不満や兆候のあとに、上司と部下の間で何が変わったかで振り返ります。人事の側で確かめられることと、そのあとにすることは、次の4つです。

• サーベイで点が下がった項目について、その部署の1on1で決めたことが生まれていたら、次は、それが翌月どう進んだかを上司に尋ねます。
• 上司が「人事に回す」と言ったこと（人の補充や繁忙日の応援など）に人事がまだ答えていなければ、返事の時期を上司と本人に先に伝えます。
• 答えた社員に結果と人事の動きを返せたら、次の回のサーベイの案内でも、前回の結果から何が変わったかを添えるとよいでしょう。
• 兆候の知らせを受けた上司が本人との1on1で仕事の話を始めていたら、次は、上司だけでは変えられない話が出ていないかを、人事から上司に尋ねます。

どれも、記録の中身を読まずに、上司への短い質問で分かることです。ツールを入れたかどうかではなく、入れたあとに上司と部下の間で決めたことが進んでいるかを人事が見る習慣にすると、ツールが役に立っているかが分かりやすくなります。