離職防止策が的外れにならないために

離職防止策が的外れになるのは、退職理由の多い順に施策を決めるとき

離職防止策（定着施策、リテンション施策とも呼ばれます）が的外れになりやすいのは、退職した人から聞いた理由を集計し、多い順に施策を決めたときです。退職理由は、退職を決めた人が上司と人事に伝えた言葉であり、在職中の社員の声ではないからです。

退職理由の集計だけでは、施策の根拠として十分ではありません。理由は3つあります。

• 伝える相手が、上司と人事であること。退職を申し出たあとも、退職日までは同じ上司と仕事を続けます。上司の関わり方に不満があっても、伝えて本人が得るものはほとんどありません。退職届の理由も、「一身上の都合」と書けば足ります。
• 退職を決めたあとの言葉であること。理由を聞けた時点では、その人のために会社ができることは限られています。
• 施策の対象となる人の言葉ではないこと。退職した人の理由と、施策の対象である在職中の社員の困りごとが同じかどうかは、退職理由の集計からはわかりません。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談の困りごととして、9.7%の人が「話したいこと、話すべきことを切り出せない」を挙げました。「自分自身への評価や見られ方への影響が気になり本音が話せない」は9.3%、「上司との信頼関係がなく安心して話せない」は8.0%です。3つのいずれかを挙げた人は21.8%で、5人に1人を超えていました。回答者は全員、在職中の会社員です。

退職するときに同じ上司へ伝える理由は、伝えやすいものに偏りやすいと考えられます。退職理由の順位には、理由の多さだけでなく、伝えやすさも反映されていると考えたほうがよいでしょう。

人事としては、経営会議が迫る中で、すぐに用意できる退職理由の集計に頼りたくなります。しかし、「キャリア」「給与」「家庭の事情」が上位に並ぶ集計表には、上司の関わり方も、人事の対応の遅れも表れません。

離職防止策の根拠は、在職中の社員が挙げる困りごとから集める

離職防止策の根拠は、退職者が出るのを待たずに、在職中の社員から集められます。KAKEAIの1万人調査で、上司との面談の困りごとを選択式で尋ねたところ、困りごとがないと答えた人は1万人のうち2,301人にとどまりました。

困りごとの種類によって、面談の成果の実感には差があります。上司との関係に関する困りごと（信頼できず本音が言えない、上司の姿勢、上司の話が役に立たない）だけを挙げた人は、3,246人いました。このうち、面談が成果につながっていると感じている人は15.6%です。一方、実務に関する困りごと（自分や上司の時間の確保、メモや記録の管理）だけを挙げた3,176人では43.2%、困りごとがない人では37.3%でした。上司との関係の困りごとだけを挙げた人で、この割合が際立って低くなっています。

ただし、自社で困りごとを尋ねたあと、多かったものから順に対応するのは避けてください。同じ調査で最も多くの人が挙げた困りごとは「上司の時間確保や日程調整」で、回答者全体の24.6%でした。次に多いのは「自分自身の実施時間の確保」の23.9%です。「上司の時間確保や日程調整」を挙げた人のうち、面談が成果につながっていると感じている人は44.6%でした。「自分自身の実施時間の確保」を挙げた人では39.4%です。どちらも、回答者全体の31.9%を上回っています。つまり、挙げる人が多い困りごとと、成果の実感が低い困りごとは、別のものです。多い順に対応すると、施策は時間の確保に集中し、上司との関係に困っている人が後回しになりがちです。

的外れになりやすい決め方を、表にまとめました。

離職防止策を決める前に、人事が行う3つのこと

施策を決める前に、次の3つを順に行ってみてください。自社に合わない部分は、変えてかまいません。ここでは、営業部で半年に3人が退職した会社を例にします。聞き取った退職理由は「キャリア」「給与」「家庭の事情」で、手当の見直しとキャリア面談の追加が施策の案に挙がっています。

1. 退職理由の集計に、「誰が、誰に、いつ伝えたか」の列を追加する

退職届に書かれた理由、上司が聞いた理由、人事が聞いた理由を、分けて並べます。同じ人の理由が、伝えた相手によって違っていれば、その違いが施策を考える手がかりになります。集計表の題も、「退職理由」から「本人が上司と人事に伝えた理由」に改めるとよいでしょう。

2. 在職中の社員に、上司を介さず選択式で4つの質問をする

4つの質問は人事が直接送り、無記名で回答を集めます。集計は部署ごとに行い、人数の少ない部署は、個人が特定されないように1つ上の組織とまとめてください。結果を管理職の評価に使わないことも、人事と経営で決めてから社員に案内します。評価に使うと、上司が部下によい回答を期待するようになり、結果が実態を表さなくなるおそれがあるためです。

社員への案内と質問の例です。

質問4の結果は、退職理由の集計と並べて見てください。退職理由の順位と、在職中の社員が選んだ項目の順位が近ければ、今の案は大きく外れていないと判断できます。違っていれば、在職中の社員の回答をもとに見直しましょう。

質問1では、選んだ人の多さではなく、上司の対応に関する選択肢を選んだ人がどの部署に集中しているのかを見ます。

3. 施策ごとに、「誰の、どの困りごとに対応するのか」を1行で書く

施策の案ごとに、次のように1行で書いてみます。

1行で書けない施策は、対象がまだ定まっていません。予算を付ける前に、いったん保留にすることをおすすめします。

離職防止策の決め方を問われる5つの場面と、人事の伝え方

人事が説明を求められやすい場面を、5つ取り上げます。

経営会議で「退職理由の1位は何か」と尋ねられたとき

順位を答えたうえで、その集計が何を表しているのかを伝えるとよいでしょう。

退職理由の言葉が、そのまま施策の案になったとき

退職理由の1位が「キャリア」だからキャリア面談を追加する、「話す機会が少なかった」と聞いたから面談の回数を増やす、といった案が出る場面です。退職理由の言葉は短く、具体的に何があったのかまではわかりません。

KAKEAIの1万人調査では、面談が週1回以上あっても、そのあとの行動につながっていない人では、面談が成果につながっていると感じている人は12.7%でした。一方、2か月に1回より少なくても、行動につながっている人では52.8%です。成果の実感は、面談の回数よりも、面談が行動につながっているかどうかと強く関係しています。

「キャリア」という退職理由も、キャリアについて話す場がなかったという意味とは限りません。話はしたものの、担当する仕事が変わらなかったという場合もあるでしょう。

面談後の満足度の点数が高い部署で、退職者が出たとき

面談後の点数が高くても、社員が話したいことを話せているとは限りません。

Kakeai AI 1on1の利用データにある「すっきり度」は、1on1のあとに部下が0〜5の6段階で送る点数です。満足度とは別のものです。部下がすっきり度を送った回のうち、2以下だった回は0.5%でした。初めに表示される3から点数を動かして送った回に限ると、4以上が99.0%です。低い点数は、ほとんど付いていません。

KAKEAIの1万人調査では、話したいことを切り出せない、本音が話せないといった3つの困りごとのいずれかを挙げた人でも、面談が成果につながっていると感じている人は30.8%いました。回答者全体の31.9%とほとんど変わりません（先に紹介した15.6%は、上司との関係の困りごとだけを挙げた人の数字で、対象が異なります）。成果の実感を尋ねるだけでは、話しにくさを感じている人がいることに気づきにくいと言えます。

4つの質問では、上司の対応（質問1）と、話さなかったことの有無（質問2）を分けて尋ねます。

退職が決まった社員に、人事が話を聞くとき

退職が決まった社員に、理由を改めて尋ねる必要はありません。代わりに、在職中の面談で何があったのかを、上司のいない場で人事が尋ねます。

体調の問題やハラスメントの話が出たときは、集計には含めません。本人の了承を得たうえで、就業規則に沿って、産業医などの専門家や担当の窓口につないでください。

上司が「本人からは何も聞いていなかった」と話すとき

上司が何も聞いていなかったからといって、上司に落ち度があったとも、職場に問題がなかったとも言い切れません。KAKEAIの1万人調査では、在職中でも5人に1人を超える人が、面談での話しにくさを困りごとに挙げていました。人事は責任を問うのではなく、次の面談でできることを上司と一緒に考えましょう。

離職防止策を的外れにしないために、人事がやらないほうがよいこと

人事が避けたいことは、次の2つです。

• 退職した人の「本当の理由」を突き止めようとすること。退職者への聞き取りを外部に依頼するとよい、という助言があります。聞き手が変われば、上司には話せなかったことが出てくる場合もあるでしょう。ただ、会社がそれを知るのは、本人が退職したあとです。同じ労力は、在職中の社員への4つの質問に使うほうが有効です。
• 仕事の話をしない「離職防止の面談」を設けること。KAKEAIは、離職防止のための面談を仕事の話と切り離して設けることを、おすすめしません。仕事の量、任され方、判断の遅れといった困りごとは、仕事の話の中で出てきやすいからです。KAKEAIの1万人調査では、面談で「具体的な仕事」の話をしている人の33.8%が、面談が成果につながっていると感じていました。話をしていない人では25.4%にとどまります。

離職防止策が的外れになっていないかを、何で確認するか

離職防止策が的外れになっていないかどうかは、在職中の社員の回答と施策が対応しているかを見ればわかります。離職率は給与の水準や採用の状況によっても変わり、どの施策の効果なのかを切り分けられないため、最初の指標には向きません。確認することは、次の3つです。

• 施策ごとに書いた1行が、4つの質問のどの結果に対応しているのかを説明できますか。
• 次に退職の申し出があったとき、本人が伝えた理由は、4つの質問の結果に既に表れていましたか。
• 3か月後に同じ質問をしたとき、「話そうと思っていたのに話さなかったことがあった」と答える人は減っていますか。

初めて聞く理由での退職が続くときは、質問がまだ実態を捉えられていません。選択肢を見直して、もう一度尋ねてみてください。