相対評価のデメリットと、おかしいと感じるとき

相対評価のデメリットは、枠があることより、枠の中で起きたことが見えないこと

相対評価のデメリットとして語られるのは、各段階の人数に枠があるために、基準に届いていても段階が下がることがある、という点です。ただ、評価を受ける側が「おかしい」と感じる場面を分けていくと、問題は枠そのものより、枠の中で何が起きたのかが本人に見えないことにあると考えられます。自分の仕事が基準のどこに届いていたのか、比べられた相手は誰で何が違ったのか、上司の考えと最終の結果がどこで分かれたのかが分からないままだと、結果を受け取るしかなくなります。

どの方式を取るかは会社の制度で決まり、面談の中で変えられるものではありません。制度そのものへの疑問や、処遇や労働条件に関わる疑問は、就業規則を読んだうえで、人事の担当に尋ねてください。以下では、相対評価の中で上司と部下がどう話すかを取り上げます。

相対評価がおかしいと感じる4つの場面

相対評価がおかしいと感じる場面には、主に次の4つがあります。どれに当たるかで、部下が尋ねること、上司が伝えることが変わります。

1. 基準に届いているのに、段階が下がった。自己評価も上司の途中の話も「期待通り」だったのに、最終の結果は1つ下だった、という場面です。調整で動いた部分と、仕事の中身についての上司の考えを分けて聞くと、何が起きたのかが分かります。
2. 誰と比べられたのかが分からない。相対評価は同じ部署や等級の人と比べる方式ですが、比べられた相手の仕事の中身を本人は知りません。比較の中身を面談で聞いても確かめられないので、尋ねるのは「自分の仕事が基準のどこに届いていたか」のほうです。
3. 上司から聞いていた話と結果が違う。期の途中で「このままなら上の段階」と聞いていたのに、結果が違った場面です。上司の考えが変わったのか、調整で変わったのかを聞き分けます。
4. 説明が「枠があるから」で終わる。上司が調整の結果だけを伝え、本人の仕事についての考えを言わない場面です。この場面では、部下は上司の考えを尋ねることができます。

以下では、空調設備の保守を担当し、お客様を訪問して点検と修理をしている部下と、その上司の面談を例にします。

相対評価がおかしいと感じたとき、部下にできること

部下にできるのは、結果を受け入れるか拒むかを決めることより先に、上司の考えと調整の結果を分けて尋ねることです。上司の考えが分かれば、来期に何を変えればよいかが見えやすくなります。調整の中身は上司も知らされていない場合があるので、分からないと言われたら人事に尋ねます。

面談で上司に尋ねるとき

人事に尋ねるとき

結果がおかしいと感じたとき、面談の場で上司に反論する必要はありません。上司の考えを聞いてから調整の有無を聞き、分からないことは人事に尋ねる、という順で進めると、何が起きたのかが分かりやすくなります。

相対評価の結果を伝えるとき、上司にできること

上司にできるのは、相対評価の結果を「枠だから」で説明せず、仕事の中身についての自分の考えと、調整で動いた部分を分けて伝えることです。調整で結果が動いても、本人の仕事についての上司の考えは別にあるので、それを根拠と一緒に言葉にします。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談の困りごと（複数回答）として「上司の対応が期待するものと違う」を挙げた人は12.9%でした。この人たちのうち、「面談が成果につながっている」と感じている人は23.4%で、回答者全体の31.9%を下回っています。つまり、上司の対応が自分の期待と違うと感じている人は、面談が成果につながっていると感じにくい傾向があります。

面談の困りごとについての数字で、評価の結果について尋ねたものではありません。ただ、結果の理由を聞きたい部下に「枠があるので」とだけ返すと、部下には、自分の仕事がどう受け止められたのかが伝わりません。仕事の中身についての自分の考えを、根拠と一緒に伝えるとよいでしょう。

結果を伝えるとき

期の途中に伝えておくとき

相対評価の会社では、調整で結果が変わる可能性があることを、期の途中から話しておくと、期末の驚きが小さくなります。

調整の理由を上司自身も知らないとき

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、相対評価で結果が調整で動いたときも、上司と部下の両方が当事者だと考えています。上司は自分の考えと調整の結果を分けて伝え、部下は知りたいことを上司に尋ねます。二人がそれぞれにできることをすると、結果についての話が具体的になりやすくなります。

相対評価について、おすすめしないこと

おすすめしないのは、相対評価という方式を、結果の説明を省く理由にすることです。

• 上司が「相対評価なので仕方がない」で説明を終える。調整で結果が動いても、本人の仕事についての上司の考えは別にあります。その考えを根拠と一緒に伝えることは、方式に関係なくできます。
• 他の人の名前を挙げて、比較の中身を説明する。「△△さんのほうが訪問件数が多かった」のような説明は、本人が確かめられないうえ、同じ部署の人どうしの関係に影響します。本人の仕事と基準で話します。
• 部下が、結果を見て「相対評価では努力しても意味がない」と決めて終える。調整で動く部分はありますが、上司の考えを聞くと、来期に変えることが見つかりやすくなります。聞かずに終えると、何が足りなかったのかが分からないまま次の期が始まります。
• 期末まで調整の可能性を伝えない。期の途中に「調整で変わることがある」と聞いていれば、結果が変わったときに何が起きたのかを推し量れます。
• 方式の良し悪しを、上司と部下の面談で議論する。制度の選び方は人事と経営が決めることです。制度への疑問は人事に伝え、面談では本人の仕事と来期の話に絞ります。

相対評価の結果を話したあとの振り返り

相対評価の結果の話は、部下がその場で納得したように見えたかどうかではなく、面談のあとに二人が何を分かっているかで振り返るとよいでしょう。振り返ったあとに次にすることを、4つ挙げます。

• 上司の考えで決まった部分と調整で決まった部分の区別が二人の間で言葉になっていなかったら、次の面談では、結果を伝える前に「私自身の考え」から話し始めます。
• 上司の考えが保守の仕事の事実と結びついて伝わっていなかったら、次は、再訪問の件数や問い合わせへの返事の早さを二人で見ながら話します。
• 話が他の人との比較に流れていたら、次は、評価シートの基準の項目を一緒に見ながら話すとよいでしょう。
• 来期に本人が変えられることがまだ決まっていなかったら、次の1on1で「来期は、何から始めてみましょうか」と話してみてください。