人事評価の目標の立て方と例

人事評価の目標は、例文を写すより、3つの条件を満たすように書く

人事評価の目標は、例文をそのまま写すより、次の3つの条件を満たしているかを見ながら書くことをおすすめします。文の形が整っていても、この3つが欠けた目標は、期末に「できたのかどうか」を上司と部下が言い合うことになりがちです。

1. 期末に「できた」かどうかを、上司と部下が同じように判断できる状態が書かれている。「できた」と言えるのはどんな状態かが、数や出来事で書かれています。
2. 自分で動かせる部分と、上司や他の部署の判断が要る部分が分かれている。本人が動かせない部分は、上司が引き受けることとして別に書きます。
3. 期の途中に面談で見る区切りがある。月に1回など、どの面談で進み具合を見るかが決まっています。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談が行動につながるのは半分くらいかそれより少ないと答えた人に、その理由を5つまで選択で尋ねています。「ありたい状態が定まっていない」を選んだ人は16.3%で、「その時々によって違う」26.1%と「特にない」23.4%に続く3番目でした。つまり、目指す状態がはっきりしていないことは、面談で話しても動けない理由として上位に挙がっているということです。

面談についての数字ですが、期初に立てた目標が期の途中で意識されなくなる理由を考えるときにも参考になります。目標の文に、期末にどうなっていれば「できた」と言えるのかが書かれていなければ、本人も上司も途中で進み具合を確かめにくくなります。

人事評価の目標の例：業務目標・チャレンジ目標・能力開発目標

目標の例を、カスタマーサポートで問い合わせの対応を担当している人の場合で示します。「書き直す前」は、目標の例文としてよく見かける形です。

書き直したあとの例を、目標欄に書く文として示します。

チャレンジ目標は、届くかどうかわからないからこそ、届かなかったときにどう評価されるのかを、目標を書く時点で上司と部下で確認しておくことをおすすめします。会社の決まりで扱いが決まっている場合もあるので、上司は人事の担当に確認したうえで部下に伝えます。

数値にしにくい仕事の目標は、数の代わりに「期末にどんな出来事が起きていれば、できたと言えるか」を書きます。上の能力開発目標の例では、「差し戻しがない」という出来事を「できた」の目安にしています。

人事評価の目標は、期初に書いて期末に見るものではない

人事評価の目標は、期初の目標面談で書いて期末の評価面談で見るもの、と考えられがちです。ただ、その間の半年ほど、目標が誰の目にも触れないままになると、期末に初めて「できていなかった」とわかることになりがちです。

KAKEAIの1万人調査では、面談が毎回またはほぼ毎回そのあとの行動につながっている人の割合は、上司との面談が週1回以上の人で49.8%、半年〜1年に一度の人で29.3%でした。面談の間隔が長い人ほど、面談で話したことが行動につながる割合は低くなっています。面談についての数字ですが、目標の進み具合を見る間隔を考えるときにも参考になります。

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談をしている理由（5つまで選択）として「自分の仕事を進めるため」を選んだ人は52.8%で、選べる答えの中で最も多いものでした。つまり、多くの人にとって面談は、自分の仕事を進めるための時間だということです。目標の文に担当している仕事の名前が入っていれば、その時間の中で目標の進み具合も話題にできます。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、人事評価の目標は上司が渡すものでも部下が一人で書くものでもなく、二人で書いて二人で見るものだと考えています。KAKEAIは、目標を期初と期末の面談でだけ見ることをおすすめしません。月に1回ほど、普段の面談で目標の進み具合と、その時点での評価の見通しを一緒に見てください。

目標面談での言い方：上司の側と部下の側

目標を一緒に書くための言い方を、上司と部下に分けて示します。目標面談だけでなく、期の途中の面談でも使えます。

上司の側から

目標を期初に決めるときは、「できた」と言える状態と、上司が引き受ける部分を一緒に決めます。

期の途中の面談では、上司は自分の見方を、その時点の考えとして伝えます。

部下の側から

部下からは、「できた」と言える状態と、自分では動かせない部分を、目標を書く時点で確認します。

期の途中では、見通しを自分から聞きます。

人事評価の目標を立てるときに避けたいこと

• 例文をそのまま写して目標欄を埋める。自分の仕事の名前が入っていない目標は、普段の面談で話題になりません。
• 「〜力を高める」のような言葉だけで書く。「対応力を向上させる」では、期末にできたかどうかを上司も部下も判断できません。
• チャレンジ目標を、高ければよいものとして書く。届かなかったときの扱いが決まっていないと、挑戦した人が損をする形になりかねません。
• 目標を上司が決めて渡す。本人が動かせない部分や、本人の知っている事情が抜けたまま目標が決まります。
• 逆に、目標を部下に任せきりにする。部署の方針とのつながりや、上司が引き受ける部分が抜けます。
• 期初に書いて、期末まで見ない。期の途中で状況が変わっても、目標が変わらないままになります。

目標が期の途中で変わったときは、変えた理由と日付を上司と部下で書き残しておくとよいでしょう。期末に、変える前の目標で評価される行き違いを防げます。

人事評価の目標がうまく立てられたかを、どこで見るか

目標がうまく立てられたかどうかは、目標欄の文の整い方ではなく、期の途中の面談で振り返ってみてください。

• 期の途中の面談で、目標の進み具合が、仕事の話の中で自然に出てきているでしょうか。
• 「できた」と言える状態について、上司と部下の説明が同じになっているでしょうか。
• 上司が引き受けた部分は、上司自身の手で進んでいるでしょうか。
• 期末より前に、その時点での評価の見通しを二人で話した機会があったでしょうか。

4つのうち1つも当てはまらなければ、次の面談で、目標のうち1つだけを取り上げて「できた」と言える状態を決め直すことから始めてみてください。