海外企業・外資系の人事評価の仕組み

海外企業・外資系の人事評価の仕組みに共通する7つの要素

海外企業・外資系の人事評価の仕組みは会社ごとに違い、「海外ではこうしている」と1つにまとめることはできません。同じ国の会社どうしでも、評価の段階を付ける会社と付けない会社、相対評価の会社と絶対評価の会社があります。それでも、多くの仕組みに共通して見られる要素はあります。

「ヨーロッパの人事評価」「アメリカの人事評価」と、国でまとめるのも難しいことです。国によって労働に関する法律や労使の慣行が異なるため、同じ仕組みでも、評価が処遇や雇用とどこまで結びつくかが違います。具体的な国の決まりは、その国の専門家に確かめてください。

外資系の人事評価と日本の会社の人事評価は、どこが違うか

違いが出やすい点として、ここでは2つを取り上げます。情意（態度）の評価項目の有無と、評価の話を期の途中にするかどうかです。

日本の会社の評価項目には、成果・能力に加えて、規律性や協調性といった情意の項目が置かれることがあります。海外企業や外資系の仕組みには、態度そのものを点にする項目を置かず、会社が大事にする行動を取っているかを行動の項目として見る形を取る会社があります。どちらが優れているという話ではなく、何を点にするかの違いです。

もう1つの違いは、評価の話を期の途中にするかどうかです。頻繁なチェックインを仕組みに組み込んでいる会社では、期末の評価面談は、期の途中に何度も話してきた見通しを、最後にまとめて確かめる場になります。

面談についての数字ですが、KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司と2〜3日に一度面談している人の44.7%が「面談が成果につながっている」と感じていました。1か月に一度の人では30.7%、半年に一度の人では20.3%です。上司と話す間隔が短い人ほど、面談が成果につながっていると感じている傾向があります。

一方、同じ調査では、面談の頻度・時間・場所・話題と、成果を感じるかどうかとの関係は小さなものでした。この4つを合わせても、成果の実感の差のうち説明がつくのは5.4%だけです。つまり、成果の実感の差の大半は、頻度や時間といった面談の形以外のことによるものです。チェックインを取り入れるなら、回数を決めるより先に、その面談で二人が何を話すかを決めておくことをおすすめします。

外資系で評価を受ける人：自己評価とチェックインをどう使うか

外資系で評価を受ける立場なら、自己評価の文章とチェックインの2つを、自分の仕事を上司に知らせる機会として使ってください。評価の文章が本人に開示される前提の仕組みでは、自己評価は控えめに書くものではなく、上司が知らない仕事を伝える欄だと考えるとよいでしょう。

以下では、製品マニュアルの日本語版を作る仕事を担当している人を例にします。

自己評価には、目標に対して何をどこまで進めたかを、事実で書きます。

チェックインでは、上司の今の時点の見方を尋ねてください。期末まで待つ必要はありません。

同僚からの意見を集める仕組みがある会社では、どの同僚に意見を頼むかを自分で選べることがあります。一緒に仕事をした相手に、早めに頼んでおくとよいでしょう。

評価の結果が自分の見方と違うときは、根拠を尋ねます。評価が開示される前提の仕組みでは、尋ねること自体は普通のことです。

外資系で評価をする人：直属のマネジャーが期の途中に何を話すか

外資系で部下を評価する立場なら、評価の責任が自分にあることを前提に、期末を待たずに自分の考えを話してください。期末に初めて伝える評価は、部下にとって、聞く用意のない話になりがちです。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、1on1は、その部下の仕事を決められる直属の上司が行うのがよいと考えています。仕事は1on1で話す具体的な材料です。1on1が二人にとって仕事や成長を前に進める時間になるには、本人の今をわかっている人が行う必要があるからです。ただし、上司であっても、部下の仕事を「見てもいない」なら、上司が行う意味はありません。海外企業の仕組みで評価の責任が直属のマネジャーにあることは、この考えと重なります。

期の途中に話すのは、AやBといった評価の段階ではなく、今の時点での見方と、その理由です。

調整会議で評価が変わったときは、変わったことと、理由の範囲を伝えます。会議の中身は開示しません。

国によって、評価の結果を処遇や雇用にどう結びつけられるかの決まりが違います。日本で働く部下を評価するときは、日本の労働に関する決まりに沿う必要があります。わからない点は、会社の規程を読み、人事の担当に相談してください。

海外企業の人事評価の仕組みを日本の会社に取り入れるときに、おすすめしないこと

• 制度の名前から入る。OKRやノーレイティングという名前を取り入れても、期の途中に上司が見通しを話していなければ、期末の面談は変わりにくいでしょう。
• 頻繁なチェックインを、回数の決まりとしてだけ入れる。回数を決める前に、その面談で何を話すかを二人で決めておくとよいでしょう。話すことが決まらないまま回数だけを増やすと、予定をこなすだけの時間になりかねません。
• 「外資系は厳しい、日本の会社は甘い」と決めつける。評価への納得は、国や会社の種類より、根拠が本人に伝わっているかどうかによるところが大きいと考えられます。
• 国ごとの法律を、一般論で判断する。評価と処遇、雇用の結びつきは、国の法律と会社の規程で決まります。専門家に確認してください。

海外企業の評価の仕組みを知ったあとに、二人の面談を振り返るには

評価の仕組みが海外型か日本型かより、上司と部下の間で評価の話が期の途中にあったかどうかで振り返ってみてください。

• 期中に、上司が評価についての考えを部下に伝えた回があったでしょうか。
• 部下の側から上司に、自分の仕事がどう見えているかを尋ねる機会があったでしょうか。
• 自己評価の文章に、上司が知らなかった仕事が書かれていたでしょうか。
• 期末の評価面談で聞いた話のうち、初めて聞いたことはどれだけあったでしょうか。

期末に初めて聞いた話が多ければ、仕組みの名前を変える前に、期の途中の面談で何を話すかを二人で決め直すことをおすすめします。