人事評価のウエイト（配点）の決め方と計算方法

人事評価のウエイト（配点）とは何か

人事評価のウエイトとは、評価項目ごとの重みのことです。配点・比重・係数と呼ぶ会社もあります。成果・行動・能力といった項目を同じ重さで足すのではなく、「この等級のこの職種では、成果を重視する」といった会社の考えを数字で表したものです。ウエイトをどう置くかは会社の制度で決まり、評価者が自分で変えるものではありません。

ウエイトの形には、大きく3つあります。

どの形でも、計算の仕組みは同じです。項目ごとに付けた点にウエイトをかけ、合計します。以下の数字はすべて説明のために作った架空の例で、調査の数字ではありません。

人事評価のウエイトの計算方法：項目ごとの点にウエイトをかけて足す

ウエイトの計算は、項目ごとの点にウエイトをかけて合計するだけです。式が複雑に見えるのは、等級や職種ごとにウエイトが違い、最後に満点をそろえる換算が入るからです。手順は次の通りです。

1. 評価項目ごとに、段階の点を決めます（たとえば5段階なら1〜5点）。
2. 項目ごとに、点にウエイトをかけます。
3. 項目の結果を合計します。
4. 必要なら、合計を満点で割って、100点満点などに換算します。

架空の例です。等級3の設計担当で、項目が成果・行動・能力の3つ、ウエイトが成果50・行動30・能力20（合計100）、各項目を5段階で付ける場合を考えます。

合計は390で、満点の500に対する割合を100点に換算すると78点になります。係数で書く会社では、ウエイト50・30・20の代わりに0.5・0.3・0.2のような倍率をかけ、同じように合計します（この例では合計が3.9、満点は5です）。目標ごとにウエイトを置く会社では、目標Aの達成度の点に60を、目標Bの達成度の点に40をかけて足します。

計算そのものより大事なのは、計算の前の点が、項目ごとの事実で付いているかどうかです。先に「この人は合計で80点くらい」と総合の印象を決め、そこに合うように各項目の点を動かすと、ウエイトは意味を失います。項目ごとの点を付ける時点では合計を見ない、という決まりを評価者の手引きに書いておくとよいでしょう。

人事評価のウエイトの決め方：等級と職種ごとに、何を重視するかを先に言葉にする

ウエイトの決め方で先に決めるのは、数字ではなく、「この等級のこの職種の人について、今期は何に重みを置くか」という会社の考えです。数字は、その考えを後から配分に置き換えたものです。決め方の手順は次の4つです。

1. 等級ごとに、成果・行動・能力の重さの向きを決めます。等級が上がるほど成果の重みを大きく、経験の浅い等級ほど行動と能力の重みを大きくする、という置き方がありますが、これも会社の考えで決めることです。
2. 職種ごとに、成果の中身を決めます。設計なら図面の納期と手戻りの件数、営業なら受注、といった具合です。ウエイトを置く項目が、その職種の仕事の言葉で書けるかを確かめます。
3. 配点は、大きな区分で3〜4項目にとどめます。10項目に5ずつ配るような細かさでは、評価者が点を付け分けにくく、本人にも何が重いのか伝わりにくくなります。
4. ウエイトの表と計算の式を、評価者だけでなく本人にも渡します。期初の面談で上司が説明できる形にしておきます。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談をしている理由（5つまで選択）として「会社や組織の考えや状況を理解するため」を選んだ人は38.5%でした。「自分の仕事を進めるため」（52.8%）に次いで、2番目に多い答えです。つまり、会社が何を考えているのかを知る場として、面談を使っている人が少なくないということです。面談についての数字で、ウエイトへの関心を尋ねたものではありません。ただ、ウエイトは会社が何を重視するかを数字で表したものなので、面談で会社の考えを伝えるときの材料として使えます。

一方、KAKEAIの1万人調査では、上司と週1回以上面談している人のうち、面談で人事評価の話をしている人は25.8%でした。半年〜1年に一度の人では67.6%です。つまり、普段よく面談している人ほど、面談で評価の話をしている割合は低いということです。

ウエイトを決めて表を配っても、普段の面談で「今期はこの項目の重みが大きい」という話が出ていなければ、本人には伝わりにくいでしょう。ウエイトを決める作業と同じ重さで、期初と期中に上司が本人に伝える機会を、制度の中に置くことをおすすめします。

ウエイトを決めたあと、面談で上司と部下はどう話すか

ウエイトは、期初に上司が本人の仕事の言葉に置き換えて伝え、期の途中に、重い項目についての自分の考えを話す材料にします。以下では、機械部品の設計を担当している等級3の部下と、その上司の面談を例にします。人事から評価者に伝える言葉の例も添えます。

人事から評価者に伝えるとき

期初に、上司がウエイトを本人の仕事の言葉で伝えるとき

期の途中に、上司が重い項目についての考えを伝えるとき

部下の側から尋ねるとき

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、評価の話は半年に一度の面談に閉じ込めないものだと考えています。ウエイトの表は、期末に点を計算するための式であると同時に、期の途中に上司と部下が同じものを見ながら「今、重い項目はどうなっているか」を話すための材料です。

人事評価のウエイトの決め方で、おすすめしないこと

おすすめしないのは、ウエイトを精密にすることで評価の納得を得ようとすることです。

• 項目を細かく分けて、ウエイトを小刻みに配る。10項目に5ずつ、のような配点では、評価者が付け分けにくく、本人にも何が重いのかが伝わりにくくなります。大きな区分で3〜4項目にとどめます。
• 計算の式とウエイトを、評価者だけが知っている。本人に渡っていないウエイトは、期末に合計点だけが届く形になり、部下は自分の仕事のどこに重みが置かれていたのかを知ることができません。
• 評価者が、狙った合計点になるように各項目の点を動かす。項目ごとの点を事実で付けてから計算する、という順番を手引きに書きます。
• ウエイトを毎期大きく変える。期ごとに重さが大きく変わると、部下は何に力を入れればよいのかを見通しにくくなりがちです。変えるときは期初に理由と一緒に伝え、期の途中では変えないようにします。
• ウエイトが正しく使われているかを、人事が面談の記録を読んで確かめる。KAKEAIは、人事が1on1の記録の中身を読むことをおすすめしません。人事が見るのは、点の分布と、根拠の欄が書かれているかどうかまでです。

ウエイトをどう置くかは会社の制度の判断で、処遇への反映や労働条件に関わる決め方は、就業規則と人事の責任の範囲です。

ウエイトの運用を振り返るときに見ること

ウエイトの運用がうまくいったかどうかは、計算が合っているかではなく、上司と部下が重い項目について期の途中に話せていたかで分かります。次の点を振り返り、次の期にすることを決めるとよいでしょう。

• 期初の面談でウエイトの話が出ていなかったなら、次の期はウエイトの表を本人の仕事の言葉（図面の納期、手戻りの件数など）に置き換える例を、人事が評価者と一緒に作るところから始めてみてください。
• 期の途中にウエイトの大きい項目について話す機会がなかったなら、次の期は、期の中ほどの1on1で、その項目についての上司の考えを伝える回を設けます。
• 期末に本人に届いたのが合計点だけなら、次の期からは、項目ごとの点とその根拠も一緒に伝えます。
• 項目ごとの点を付けてから合計する順番が守られていなかったなら、評価者の手引きにその順番を書き、評価者の研修で説明します。